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面对互联网巨头的冲击,传统媒体的广告收入大幅下降,对利润影响很大。为了实现可持续发展,媒体调整了业务结构和收入结构。媒体多元化战略的成功要素是什么?媒体应该如何选择新业务?在发展新业务的过程中,如何避免潜在的陷阱?
第一次模拟考试是欧美主流媒体。一方面,他们以强大的专业编辑能力为核心竞争力,在外部环境发生巨变的情况下,保持着优秀的媒体公信力。另一方面,由于西方受众对新闻付费的接受度较高,如果操作手段得当,新闻订阅的订阅收入将足以支撑整个组织。编辑部的运营成本甚至可以有一点盈余。
以日本一家领先的经济新闻媒体为例,其多元化战略探索起源于20世纪60年代,一方面媒体抓住战后公共投资需求增加的机新型营销观念有哪些遇,但金融信息市场仍处于蓝海之中,大力投资信息业务。另一方面,媒体为成功实施多元化经营,实施了一系列内部措施——创建独立子公司开展信息业务,并将其与主要新闻业务有效隔离;建立数据管理等b端能力,系统开发及主要客户销售;并长期投资于大型数据业务。这一系列措施取得了巨大成效,使传媒迅速成为日本金融信息产业的霸主。此后,传媒陆续进入出版、房地产等行业;其成功的多元化战略稳步降低了集团对传统报业的依赖,报业收入占集团总收入的比重从上世纪60年代的100%下降到2010年后的50%。
通过以上两种模式的比较,我们发现关注新闻主营业务可以实现盈利,但在收入规模和利润率上存在明显的上限。媒体不仅需要强大的新闻采编能力,还取决于受众订阅模式的接受程度。在中国目前的环境下,付费订阅市场的规模和增长仍不确定。
多元化经营有利于扩大传媒集团的收入和盈利规模,更好地应对市场环境变化对新闻主营业务的影响;但传统媒体在资源和管理能力上难以满足新业务的要求,缺乏基因,媒体一般需要通过高效的资本运作和并购,在短时间内开展难以孵化的业务,因此,发展新业务不仅需要持续的资本投入,还需要增强并购整合能力,多业务管理等,以实现多业务的成功。
市场吸引力。新的商业市场需要有更大的整体规模和增长空间。同时,由于新闻主营业务的反馈任务,新业务需要更高的利润率。此外,如果媒体选择自主发展新业务,碎片化的竞争格局对新进入者相对有利。
与新闻主业的关系。传媒集团选择发展的新业务可能与新闻主业产生利益冲突。在考虑是否进入该领域之前,媒体应系统评估该业务可能对主营业务产生的影响,包括法律合规性、对公众形象和媒体声誉的影响。对于高风险业务,应采取一票否决的原则,放弃进入该领域。
财务回报。传统媒体新业务的发展,主要是基于对新闻主业进行反馈的目的。此外,由于资源紧张,很难具备大规模提前投资的条件。因此,在选择新的业务时,我们应该衡量初始投资和提前投资回报率等关键财务指标。
首先,新业务发展缺乏主次关系。传统媒体发展新业务的资源有限,对多种业务的管理能力普遍不足。因此,在进入新的业务领域时,更需要着眼于一两个资源和人力资源最具潜力的业务领域,带动各部门形成合力。撒网的结果往往是一无所获。
其次,要从新闻业务的角度来经营新业务。每个企业都有自己的经营逻辑和制胜因素。即使是成功管理新闻主业的媒体也应该足够敬畏。当新业务的“玩法”与新闻主业不符时,要深刻认识新的业务模式,将标准行业的主导实践与实际相结合。如果坚持“以我为本”的理念,只从新闻的角度出发,不尊重新业务的专业性,就会陷入成功的陷阱,阻碍新业务的发展。
最后,新业务与新闻业务之间的关系是模棱两可的。新业务的媒体管理往往从其核心竞争力“新闻”入手,思考新业务与主营业务的协同潜力。然而,“协同效应”往往是媒体的双刃剑。强协同往往意味着新业务发展过程与新闻“公正客观”的基础存在冲突。因此,媒体在筛选新业务时,一方面要严格把关;另一方面要将潜在利益冲突的业务划分为法人实体,建立合作制度。此外,在业务发展之初,新业务与新闻业务的关系要在集团内部明确统一,避免重复摇摆。文章来源/BCG大中华区微信公众号