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在采访中,他还谈到了最近备受争议的李鸿源案,解释了为什么李鸿源在华为工作13年后仍然没有签订一份不限成员名额的劳动合同。
老虎嗅探专家:在你的书中,你把华为的管理归功于任正非对人性的洞察。你为什么得出这样的结论
冉涛:企业管理的本质是人的问题。对于华为这样的企业来说,管理问题基本上就是人性问题,这就要求企业管理者对人性有深刻的认识。员工追随你,无非是为了追求名利,这是人性使然。这就要求企业建立这样一个导向型的配送体系,引导员工与您并肩作战。如果你打赢了这场仗,你就会名利双收。
很多企业讲的是主人翁精神,华为没有。当我第一次来到华为时,我的领导给了我一个深刻的教训。他说,靠主人创造价值的人是主人,不创造价值是空谈。华为不需要你喊口号,绑架员工。如果你能为公司创造价值,你就是奋斗者,给你应得的回报。主人和奋斗者是不同的视角。以拼搏者的态度,员工会更加坚定。
因此,把握人性,将其制度化,告诉员工明确的成功之路:一次奋斗,一次贡献。当你努力做出贡献时,公司会给你足够的回报。
冉涛:表演。要评估一个人才,首先必须是赛马,而不是赛马。什么是对优秀人才的追求?事实上,他们需要一个公平的竞争机会。平庸的人希望企业保护他们。这时,企业需要建立一个公平竞争的机制,让优秀的员工能够迅速成功,这就是赛马机制。包括工资和晋升机会在内的激励制度与业绩挂钩。
很多企业说我们吸引不到优秀人才。事实上,问题是他们根本不知道优秀人才需要什么。他们需要一个脱颖而出的机制,而不是我一进来就给我200万元,然后他们就没有展示才华的计划,或者他们排挤、吸收甚至隐藏自己的才华。几年后,人才要么流失,要么消失。
在嗅虎亲等新生代年轻人之后,他们可能更注重精神满足而不是利益回报。这种强调表现的评价模式适合这些年轻一代吗
冉涛:其实没有矛盾。为什么上世纪六七十年代的人们对金钱如此关注?从农村到城市努力工作是必要的。80后开始不太重视金钱,但仍然很重要,因为他们面临着住房等一系列社会压力。“90后”甚至“00后”没有老人和孩子赡养会更容易。但本质上,他们都在追求自己的发展。这种发展是综合性的,不仅是金钱,还有环境、氛围、成长预期等,有时工资也是附属品。增长和发展更为重要。
老虎气味专家:在书中,你写了一个大空间的IPD。为什么华为在1998年学习了IBM的IPD(集成产品开发)
在深度上,开启了华为管理改革的序幕。上世纪90年代,联想与柳传志、倪光南的较量,是一场典型的市场与研发业务较量。联想采用了东方的解决方案。请出去。当时华为也面临着这个问题,市场和研发都很强大,而且存在冲突。在这种情况下,任总去美国看看西方人是如何解决这个问题的。
管理上最困难的问题是听老板的话。万一老板错了,听听市场行情。如果产品真的没有潜力,那就听听研发部的意见,如果产品卖不出去我们该怎么办,所以最后,没有人应该听客户的意见。
这一序曲直接导致了管理的非人性化,通过过程减少了对人的依赖,把人变成了螺丝钉。每个人都是一个螺丝钉,但如果加在一起,就是一个巨大的螺丝钉。众所周知,李一南离开华为建港时,从华为拿走了100多个研发核心。如果你换成一家正常的公司,公司可能会倒闭。你认为,公司的研发核心已经消失了。但华为站了起来。华为的IPD实际上正在经历非人化的挑战。我也许不需要天赋,但我需要把事情做好。
因此,牛弼的公司不仅拥有大量的人才,而且可以摆脱对人的依赖,每个人都可以在没有人才的情况下照常经营。IPD只是一个开始,到后来的LTC和ITR,从发现客户导向到产品研发再到售后收款、全方位的过程。
对于很多企业来说,问题是如何在从0快速赚钱到1之后,实现1到10的复制。现在很多企业做不到,这就是管理问题。
伟大的理想一定会在细节系统中实现,这是华为的管理特色。这个想法必须成为一个可执行的过程和模板,而不是停留在纸上。
冉涛:一个伟大公司的盈利能力最直接的体现是什么。我们怎样才能赚钱?首先,我们需要卖出更多的产品,然后我们需要赚取丰厚的利润。那么,如何才能解决卖得更多的问题呢?要取得好的销售业绩,有三个因素:
首先是销售队伍,它渗透到客户中,能够在客户中找到关键的决策者。那么顾客是否购买取决于你的产品和服务是否好。这是第二能力产品力和第三能力交付力。当用户购买产品,验收合格,认为后续维护很好时,业务闭环就结束了。
华为发现这三种力量后,建立了铁三角结构——客户经理、产品经理和交付经理,与这三种职能相对应。当一个公司能够围绕着以客户为导向,牢固地建立起自己的组织能力,并且能够从三点而不是一点建立起自己的销售业绩时,公司的经营就会非常好。
最后,这体现了两点:一是华为以客户为中心的理念;二是如何组织、人才和激励优秀业绩。首先要建立这样一个组织,然后保证人才的供给,然后做好利润分配。
人才管理中最重要的问题之一就是把合适的人放在合适的位置,通过评价找出这个人擅长什么,适合什么样的职位。
除了人才测评,华为还有4名干部。这不仅仅是一记耳光,而是大量的调研、访谈、内外部比较,形成数据来衡量,然后形成一个评价体系。
冉涛:去年的人均收入是70万。十年前,我们计算了一个新生来华为工作时能在深圳买房的时间。但现在很难计算,因为你能否买得起房子,不取决于公司给你多少钱,而取决于房价上涨了多少。
老虎嗅探专家:2010年,华为的业绩评估进行了调整。原来的d级没有奖金,然后C级也有0的奖金。当时为什么要做这样的调整
冉涛:当时要解决的问题是很多领队因为人际关系不愿意打D。很多领导离老板很远,但离员工很近。如果你不强迫别人,没人想冒犯你。那我该怎么办?扩大C和B之间的距离。C级没有奖金。这要求管理者真正确定谁是C,而不是做好人。
冉涛:这是老板(任正非)提出来的,需要人力资源来执行。任先生有两个方面。一是拜访客户。每年,他都会拜访许多顾客。二是与基层座谈,听到许多真实的声音。
虎嗅亲:华为有两种更受外界关注的激励方式,一种是“保薪控制”,另一种是股权激励。为什么会有这样的背景
在奖金方面,华为的业务线实行“保薪控薪”机制。所谓保薪控制,是指各业务单位根据其贡献确定其工资总额,然后根据工资总额决定在薪酬激励结构中使用多少人和多少钱。做得好的组织得到更多的钱,做得不好的组织得到更少的钱,做得差的组织得不到钱,这体现了靠炉子吃饭的原则。
华为给员工的股票不是真正的股票,而是虚拟股票,更准确地说是饱和配股。每个等级对应饱和配股的上限。当员工总股份达到上限时,如果没有晋升,就不能再购买股份。
据不完全统计,在工作5年以上后,华为的股权分红收入可以占到年收入的40%至50%。)
冉涛:华为的人工成本比率是固定的。自1997年以来,华为将人工成本定为销售收入的18%。当年财政收入100亿元,用于支付工资、奖金和社会保障18亿元。
2018年,华为的营收为7000亿元人民币,但人数并没有增长70倍。因此,如何创造更多的增长收入非常简单,而对于一个做得好的企业来说,奖金要多得多,这样你就可以看到该往哪个方向发展。形成奖金之间的差距,不要吃锅子。
冉涛:这是一种通用的方法,其他企业也可策划工作重点以采用。当然,中间有很多计算。从整个公司的锁定到部门的奖金包再到个人层面,每个行业和企业都是不同的,但逻辑和方法是可以运用的。
但我们称之为核心竞争力建设的很多工作,需要一年、两年、三年甚至更长的时间来建设,这是贵公司的核心价值。那么如何使员工进行长期建设就是股权激励,解决了长期能力分配的问题。
在华为,70%的人有股票,而另外30%的人没有。只有签署了“挣扎协议”才会有这种长期激励。
冉涛:根据《劳动法》,在公司工作10年以上的员工可以签订无固定期限的劳动合同等,但也会给企业带来一些危机。如果一个老员工已经工作了10年,他不能完成他的工作,你也不能解雇他。这对企业在市场竞争中极为不利。
我认为华为找到了平衡的方法。我可以保护工人的权益,比如N+1补偿,即使你自愿离开。但我不能让员工在公司里撒谎养老。
企业经营不善,不利于员工、不利于老板、不利于社会。所以在这种情况下,我们应该谈谈灰度,这是两种利益最大的平衡点。这就是为什么我的书被称为“华为灰色管理方法”。
冉涛:我不知道。我只能根据这个消息猜测。可能是个人原因,而不是公司原因。因为公司的遣散费永远不会通过个人账户转给他人,所以必须由公转私。另一个原因是华为没有续签赔偿合同。从来没有2n的声明。N+1是正常的。他(李宏远)不可能赔偿2n