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海尔的互联网转型实践没有可借鉴的先例。它是否成功还有待于时间的检验。但值得肯定的是,海尔的实践并非一蹴而就,而是逐渐过渡到了这一点。
正如海尔集团轮值总裁周云杰所言,2000年,张瑞敏向海尔全体高管发表了《我对新经济的看法》一文,称“不触网就死”;2005年,他启动了海尔千日流程再造;至2012年12月26日,他正式宣布实施网络战略转型。
4月29日上午,海尔集团董事长兼CEO张瑞敏接受《财经》杂志采访。他回应了当前互联网+概念以及海尔互联网转型面临的问题和解决方案。
张瑞敏:互联网+企业不是简单的“油+水”。这种油很漂亮,浮在上面闪闪发光,但水和油是分开的。只有运用互联网技术和手段,与用户零距离,才能真正实现和谐。我们称之为“用户复兴”。例如,海尔物流管理团队已经实现了手工配送,现在已经转化为ERP系统。这不是互联网+,它只是信息技术。我们需要颠覆整个传统流程,去中心化、去中介化,让用户直接在系统中争夺订单,团队直接与用户沟通。
分权就是让每一个员工都成为市场中心,所有的管理者都充分发挥自己的权利,包括决策权、人权和分配权。传统企业也试图分散权力,但权力仍掌握在管理者手中。现在管理者剩下的权力只是提供资源。在这个方向上,我们或许能够实现德鲁克所说的,21世纪的企业应该是每个人的CEO。
互联网+是企业的新途径。如果你把钱花在ERP系统上,或者传统的模式上,就不会有问题解决。传统的企业无法适应旧瓶装新酒。
海尔在过去经历了很多变化,但这次完全不同了。过去有向美日企业学习的地标,但这次没有。在一定程度上,那些利用互联网技术发展起来的企业,其组织结构也是基于传统企业的管理经验。我们不能拿腾讯、阿里巴巴和小米做比较,来找出海尔应该怎么做。
企业从0到1后,必须考虑从1到N,企业的组织结构将回归传统,成为自身的束缚。大爆炸之后,压力很大。当别人明白的时候,他们会和你挤在一起。如果海尔不想挤,就必须从头开始。
张瑞敏:我对互联网的理解不是企业想成为互联网。企业只是互联网众多节点之一。如果企业将自己定位为Internet节点,则必须打开。就像人脑中有1000亿个神经元。每个神经元都是愚蠢的,但是连接它们是非常聪明的。
企业要适应经营模式的变化,必须进行两个方面的变革:一是战略,二是组织结构。我们的战略必须是人、企业、部门和组织的统一。[下一页]
现在海尔有三类人,一是平台主,二是小微主,三是创客。比如,周云杰(海尔轮值总裁)就是主要的平台拥有者。现在评价他的标准是,你在这个平台上创造了越来越多的小微企业吗?如果这些小微企业不能成长,那是他的责任。而不是像以前那样告诉人们该做什么。
事实上,小微主和小微创客是一体的,所以我们可以一起找到市场。制造商持有小型和微型公司的股份,但他们需要与海尔签署一份赌博协议。只有当他们达到一定的目标价值,你才能兑现你的股票。比如,上市公司收购一定价值后(海尔有青岛海尔和海尔电器两家上市公司),上市公司的股票就可以置换。上市公司兑现股份时,存在一定的解锁期:上市公司的利润和市值满足一定的要求。
多数小微企业中,海尔只持有少量股份,没有合并财务报表,其业绩不会影响上市公司的业绩。不过,上市公司有优先回购权。比如,当小微公司达到盈亏平衡点时,我们的上市公司就有优先回购的权利。
张瑞敏:互联网+企业不重视技术改造能力,但通过这样的组织结构调整,所有的小微企业都必须有过硬的技术。过去,海尔每年春秋都要组织新产品开发。如何发射和如何制造是非常复杂的,但现在我不在乎了。我是从股东的角度来问你,而不是像经理那样,如何帮助你。
世界是我的研发部门。你可以整合全球资源。如果你做不到,那么这个小微就会停下来。
没人说技术无关紧要,但它是怎么来的呢?你不能依赖内部人士说了算。过去,技术水平高的企业很多。例如,索尼在全世界都向他学习。我们去那儿就像朝圣一样。但为什么索尼不能?还有柯达。柯达倒闭后,其数字技术以19亿美元的价格售出。有什么技术吗?对。
海尔在全球有五个研发中心。目前的定位是全球资源的连接中心,用户反馈将直接传递到研发中心。以前,研发中心只承担研发工作,各部门根据研发成果付费。付了钱之后,就不在乎了。这种方式不能满足互联网的迭代需求。不管你有多好,你都得反复练习。
张瑞敏:有人质疑,把一个企业变成一个自组织的平台,会产生很大的内耗,这不符合科斯定理。科斯定理意味着企业有边界。企业的边界就是交易成本。如果你的交易成本高于其他人,你就不能扩张。但Kos定理的一个重要前提是企业内部没有市场。因为每次内部都有关系,有摩擦,所以不能成为一个内部市场,而且交易成本很高。
过去,海尔每个部门的关键绩效指标都有上千人来考核,如果有考核,就会出现寻租现象。现在不仅取消了KPI评审,还取消了这些人。
例如,在过去,物流配送依赖于人们打电话询问用户是否满意。现在这取决于用户。海尔规定按合同交货,加班交货免费。原来各部门相互制约,现在只好合作了。如果他们不这样做,他们将被罚款。
另一个例子是,海尔拥有数千家上游供应商。过去,公司外部有一个非常严格的审计程序,比如申报、审核、现场检查、如何发货,法律事务部门也需要检查他们是否收取回扣。看来这个过程很好。然而,如此多的厂家难免造假寻租,因此每天都有纠纷。
现在这是一个一刀切的过程。我不需要零件。我需要模块。你直接上网。如果你做得好,你将得到很大的份额。供应商很高兴成本降低了。同时,结合市场情况,冰箱售出后,有一个零件出现故障,直接反馈给供应商处理。这样,供应商必须做到:第一,参与前端设计,第二,你我的用户应该是连接的。[下一页]
因此,要消除市场内部的摩擦,必须做到以下几点:一是你们所有的人都能以用户为中心,用户是你们的领导;二是所有的部门都能从市场上得到吗?
这真的取决于这些创业团队能否控制自己?事实上,如果你没有,你能控制它吗?哪个大企业没有政策有对策?然后大企业根据对策制定了越来越多的政策,越来越细化。你控制了一切,但人们的创造力却消失了。你厌倦了大生意。当你最终想要治愈这一大企业病时,你不能
张瑞敏:IBM前CEO曾经对我说,我的方法听起来不错,但他们做不到。因为他每年都要对华尔街负责。如果华尔街要求利润10亿元,他们将把利润分成多个部门。如果都分开了呢?这是有道理的。
现在海尔网络转型最大的威胁就在这里。海尔还有两家上市公司,可能无法实现盈利指标。很可能这很难控制。目前,利润增长良好,但收入却相反。
很难把每一个创业团队都变成一个自我组织,并立即取得成果。每个人都成为主人,主人非常看重利润。在过去,随着销售量的增加,我们总是拿很多钱。现在他想要利润,所以他必须摆脱许多无利可图的人,继续前进。因此,收入将暂时减少。但这种现象不会持续太久。
企业转型就像在空中更换引擎。我们在空中飞翔。现在我们得换发动机了。一架飞机失去四个引擎是非常困难的。所以我们现在的做法是改变一个,然后另一个,然后另一个,然后另一个。挑战是,你不能硬着陆,你不能只是弹出它。你可以减速,但不能减速医药市场营销策划方案案例到你不能飞的速度。这时,你得赶紧换发动机。
传统企业拥有众多的资源、营销网络、物流和服务网络。工业互联网应与物理网络相结合。如果要分开,就意味着我们放弃了原来的优势。现在我们正在把线下商店变成与用户互动的商店。用户经常在上面互动,所以离线商店不是负担。我们要做的是真正让o2o通过。用户可以参与产品设计、企业营销,成为生态系统的一部分。
张瑞敏:企业要做互联网+转型的最大挑战是管理,因为很多人的想法很难扭转。当然,我们不能掉头的原因与我们的切身利益有关。企业和员工之间的关系曾经为你创造了一个职位,但现在已经不复存在了。它只给你一些创业机会。[下一页]就连美国也不全是硅谷文化。海尔美国总部公司在纽约。一开始,我们想改革,成为人单合一。过去,他们的工资和每个职位的工资一样高,但现在他们的工资和为企业创造的价值一样高。听完后,12人立即辞职。
文化融合需要很多努力,最困难的是日本。日本的文化和我们的很不一样。好的是团队精神,但团队精神的缺点是无法发挥个人创造力。
在转型的方向和方式上,我们应该走这条路。但他们的习惯不同。他们不必采取我们的方法。在日本,酒馆饮酒是通过饮酒逐渐进行的。如果你不喝酒,你就不能实施它。
互联网+企业转型意味着企业的开放,我们会看到很多失败。如果我们不改变,我们现在可能看不到失败,但整个企业都会失败,就像柯达一样。从企业文化的角度看,就是要适应转型中的失败。至于我,我们应该尽量把失败控制在一个相对较低的范围内。
没有奋斗,就没有成功,也没有达到应有的时候。我注意到很多企业在成功后都觉得自己是万能的。海尔也发展迅速。现在我们要扔掉原来的那个。