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华为的品牌理念基本上继承了国内的做法,仍然坚持:品牌是承诺,品牌是做出来的,不是宣传出来的。同时,它又增加了一个品牌:先是民族品牌,然后是企业品牌。沟通的道路只有创新。
在华为大规模进入企业和消费市场的今天,如何树立更广泛的品牌意识已经成为华为非常重要的问题。
华为是一家有趣的公司。在你做任何事情之前,你需要有一个假设,然后设定你自己的步骤。正如任志强前段时间在一篇文章中所说,未来的电信网络和太平洋一样。那么华为的研发就是基于这个假设。
这些假设近年来逐渐清晰,得到了公司各级的认可。华为从电信业务起步,所以所有的品牌创意都是从这里开始的。
早期,华为对电信设备的定义是可靠性。由于电信网络的复杂性和高可靠性要求,但由于技术的积累和能力的限制,华为早期产品的可靠性肯定不高。因此,早期华为对电信网络高可靠性的要求如下:
一。靠人海战术扎堆。如果有什么问题,首先服务人员可以在一小时内到达。如果没有,研发人员将使用最快的航星巴克一对一营销案例班在一夜之间抵达并回收网络设备。
早年,华为基本上就是这样传播的。有两个原因。一是当时电信利润比较高,可以支撑这么大的成本。二是华为的网络地位相对较低,客户对网络稳定性的要求低于大城市。大多数客户都被华为的精神所感动。华为仍然是一个可靠的供应商,尽管他们觉得存在问题。
后来,华为发现沟通比较慢,于是在非常精美的铜版纸上打印了华为的产品介绍和网络应用案例,每一个案例的结尾都留下了一个客户的联系方式,基本上就是通过这些手段,华为一开始给县电信局的印象是,它高效可靠,不是一家欺诈公司。
未来,华为电信网络设备将开始向市局方向发展。此时,困难不在于你随时待命。你可以更换故障。市局局局域网的稳定性和对网络可扩展性的要求更高,可以参考的厂家都是:七国八系统。一般来说,市局对华为的要求是基于当时8家公司7个国家8个系统的要求。
首先,必须有突破。突破点必须在与华为关系较好的市局。最初的突破是实验局。一方面,实验局可以测试华为设备的不足,并迅速加以改进。另一方面,可以让市局看到华为的决心。
华为最著名的案例是1998年中国移动的STP项目(当时是中国电信,没有分公司)。华为当时的价格只有上海贝尔的一半。由于国内的一些因素,中国移动冒着很大的风险,给华为一个平坦的表面,上海贝尔又一个平坦的表面。
当初给华为一架飞机时,中国移动三分之一的高管表示反对。有人甚至说,那些投票支持华为的人稍后将成为中国移动的罪魁祸首。但半年后,华为成功地交付了STP,以对抗外界对华为的不信任。
特别割接当天,上海贝尔约有五六个城市超载撞车。华为的单架飞机接受了所有信号,没有任何中断。这使得不信任华为的移动中层高管迅速改变了对华为的看法。在第二阶段的竞标中,华为将设定与上海贝尔相同的价格。
华为也有一个负面案例:1996年,华为大力承担大连电信寻呼排队项目。由于华为的容量不足,华为的寻呼排队机导致整个大连电信网络崩溃,对华为的品牌造成了非常恶劣的影响。在接下来的三年里,华为几乎没有向大连电信出售设备。
虽然华为已经形成了最初的品牌概念:品牌是一种承诺;品牌是做出来的,不是宣传出来的;但是如何让别人知道你的品牌就是品牌传播;品牌传播是华为最头疼的问题。
一开始,华为拿着投影仪,拿着幻灯片(内部称为电影)向客户宣讲,从华为的产品、售后政策、研发等方面,都各不相同;开玩笑说:电信人说:一开始,一定是华为看到一群人穿着深色西装,带着投影仪。后来,它变成了一个穿着深色西装,手持便携式电脑的人。一定是华为。
后来发现,在这之后,仍然有一些怀疑论者。偶然发现,客户对客户的影响最大,于是华为开始在全国各地设立示范网站。所谓示范点,就是华为在一个地方成功创业后,与客户商量,允许外地客户参观,参观时要求局里参加接待,对华为说好话。这让一些客户对华为放心。
对于华为是否是一家私人公司,也有一部分不信任。华为已邀请客户到深圳部门参观华为的展厅、研发和高层交流。这基本上确立了华为作为中国可靠合作伙伴的形象。
基本上,华为在国内市场的品牌传播已经形成。该公司的内部总结称为151项目。但没有品牌成本和品牌形成溢价的概念。
自1999年以来,华为一直在开拓海外市场。在海外新革命中,华为遇到了老问题:华为是谁,值得信赖吗?当时出现了一个新情况:中国的海外产品大多是低端产品的代名词。有没有所谓的高科技华为开玩笑。
例如,华为的新丝绸之路是把客户带到北京、上海、深圳和香港参观,这样客户就可以了解到中国不是一个非常落后的国家。同时,客户参观公司半天总部,大部分客户都会在参观后一两年内购买华为的设备。当然,实验局和前面的采样点也是必不可少的。后来,公司发现这种方式效果很好,但问题是成本太高,原来的机票、酒店人均要5万元左右;如果是拉美客户,估计会高很多;公司基本上是高端客户和重点客户的新丝绸之路,但一般的客户关系是公司采用用户会议的方式,特别是客户的维修工程师,即在一个区域内,聚集客户的维修港口,在你给华为提一些设备不足的建议,效果会很快接近华为的忠实粉丝。
同时,CXO级别的客户渴望知道华为未来几年将做什么,以及如何帮助客户取得成功。一开始,西班牙电信提议与华为举行高层峰会,交流双方战略。华为发现,此次高层峰会也是品牌传播的一种形式,总结经验并加以修正,然后与各大运营商举行高层峰会,确认双方在未来几年的共同承诺。
此时,有人提出滴灌模式应该用于品牌传播。总之,让应该了解华为品牌的人了解华为品牌,从而节约品牌传播成本,增加品牌溢价。
2010年,华为总结了20年的品牌经验,基本形成了自己的品牌理论,这基本上就是前面的三点。