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德国的“隐形冠军”大多是中间制造商。他们凭借其独特的技能获得了强大的国际竞争力。中国企业还需要更多无形的冠军,才能真正提高供给侧的质量。
《隐形冠军》一书的作者赫尔曼·西蒙认为,一个国家要想在出口方面取得成功,就需要大公司,但要想出类拔萃,就必须依靠具有较强国际竞争力的中小企业,后者就是隐形冠军。
在隐形冠军中,大多数企业并不为人所知,因为它们与终端消费者没有直接联系。但在客户眼中,它享有至高无上的声誉和不可替代的地位,而且大多是中间制造商。
在过去的25年里,赫尔曼西蒙收集了来自世界各地3000家隐形冠军公司的数据。德国拥有1307个隐形冠军,数量最多,约为中国的19倍。为什么中国缺少“隐形冠军”?
与德国制造业相比,中国制造业大多技术含量低、价格低、附加值低。在这种背景下,2015年底,中央提出“供给侧结构性改革”,将中间厂商作为转型升级的重要组成部分。再过几年,一批“隐形冠军”能从中脱颖而出吗?本文试图通过对德国“隐形冠军”的分析,给中国企业带来一些启示。
在德国,65%的中小企业参与研发活动,40%的中小企业设有专门的研发部门。一开始,隐形冠军公司往往专注于“利基市场”。一旦在细分市场建立了质量优势,他们将继续加大研发投入,通过创新扩大领先优势。
德国有汽车开关业务,大众、奔驰、宝马都是其客户,它引领了汽车开关行业的转型。令人惊讶的是,该公司每年将利润的10%投资于研发。
但在中国,企业对研发的投入却少得可怜。以成熟的汽车制造企业为例,同一零部件的供应商往往是几十家几百家,产品同质化严重,而低价是竞争的主要方式。
据施陶芬咨询经理黄俊祥介绍,在德国汽车行业,类似的中间厂商不再简单地向汽车厂商提供简单的零部件,而是提供具有一定功能的组合模块。以熟悉的手机行业为例。目前的趋势是从提供玻璃到提供多功能的移动屏幕和许多技术元素,如压力触摸。这样的好处显而易见,除了在合并过程中获得额外利润外,还可以增强下游厂商对其的依赖性。
据介绍,与大型企业每年从收入中拿出固定比例的研发费用不同,德国中小企业通常采用项目导向的研发策略,他们认为这样会产生更多的成果,节省更多的成本。
沃思是一家德国螺杆制造商,在同行业中的销售额居世界首位。建筑业使用了很多螺丝和螺丝刀,但要找到合适的尺寸需要很长时间。这家公司做了一项创新。用同一颜色标记同一尺寸的螺钉和螺丝刀要方便得多。这样的改进不是高科技的,而是对客户有很大的价值。
赫尔曼?西蒙(Herman Simon)在一项对隐藏冠军的调查中发现,65%的人认为自己很好地满足了客户的需求,并将客户需求与技术结合起来。在这一点上,只有19%的大型普通企业能够做到。对于隐形冠军来说,他们的战略是价值驱动的,而不是价格驱动的。
同样,在德国,一家白色汽车制造商在服务模式上进行了创新。一般来说,企业在使用大型机械设备时,最担心的是设备故障。一方面造成产能损失,另一方面维修成本高。公司在设备销售的同时,为企业提供设备监控、设备运行状态监控、及时预警等数据服务。通过这种新的服务模式,公司抓住了客户需求,成功开拓了市场。
德国企业具有创新性和保守性。随着全球化和专业分工的发展,越来越多的企业开始在世界范围内寻酒水营销方案快消品营销解决方案找产业链上的合作伙伴。但在德国,更多隐形冠军往往“制造”而不是“购买”,他们不相信战略联盟,也不热衷于外包。
在德国,一些隐形冠军也建立了自己的加工厂。虽然市场上也有类似的高质量机器,但他们仍然认为这些机器不确定是否能生产出他们想要的产品。只有深入挖掘价值链,才能拥有自己独特的技术、独特的机械设备,控制自己的原材料,从而创造出独特的优质产品。
似乎是逆潮流而动。但事实上,他们认为一切原创的东西都必须依靠自己的内在力量来完成,才能保持真正的竞争优势。
然而,在中国,越来越多的中小企业开始过早地进行多元化经营。因为他们担心如果集中在一个狭窄的区域,市场会变得非常小。有人曾经问德国企业:当你生产出高质量的产品,而顾客一生只买一次,你怎么赚钱?
德国人的回答是:我不是在看这些人,我不是想把他们卖了换个地方。我的产品可以销往世界各地。如果世界上有一亿顾客,即使他们一生只买一件产品,我的市场也会足够大。
在德国企业看来,拓展市场的唯一途径就是全球化,专注于一种产品,然后将其推向全球市场。德国的“工匠精神”很好地体现在这一点上。