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这是俞敏洪同志在长江商学院成立十周年大会上讲话的一部分。现实中,他与徐小平、王强和大学生的合作相当成功,发展中也存在矛盾。但他认为自己不能什么都自己做,一定要有伙伴,所以他总结了几个要素。
首先,如果你做了所有的事情,你最好先做,即使你做了一个月。比如,做一件事,成立一家公司,做一件事,你应该先自己做一两个月,做得越久越好。如果一家公司有几个合作伙伴,也可以。在合作的时候,它已经理解了这些朋友,这些兄弟,或者非常强大的角色。对我来说,如果我和这些朋友一起创业,最终会有问题。原因很简单。我上大学时,徐小平是我校的文化部长,王强是我校的班长。他们总是认为自己的才华、眼光和能力比我高很多。为什么我后来成为了一个领导者?重要的原因是我们三个没有像电影里写的那样合作。事实上,我已经独立工作五年了。我1991年从北京大学出来,1993年工作到新东方成立,1993年到1995年,1995年底,我出国寻找这些朋友。那时,我知道如果我想继续工作,我必须有一群能干的人和我一起工作。我也估计,经过五年的努力,我在中国的创业能力比我的大学朋友强,但这些朋友在一些方面比我强,包括英语水平和对西方文化的了解,所以这是一个很好的结合。
当我们在一起时,我们通常用一种简单的方式来思考。我们三个人合伙。一人持有33%的股份,并将其合并为100%。我们一起发财。一年后,你会发现有些人做更多的工作,有些人做更少的工作。这个时候该怎么办?你必须有一个机制和一套评估机制来解释这些合伙人和合伙人以外的人如何确认他们的业绩。
对我来说,在这方面,新东方也有很大的问题。因为新东方刚刚开始所谓的合作,其实我只是把新东方分成了几个部分,比如王强的英语口语,徐小平的海外咨询,我是来做考试的。最后,我拿走了我的钱。他拿钱在新东方工作。这是一个非常松散的伙伴关系。当我们把一个松散的合伙制变成一个非常严格的股份制结构时,我们必须共同努力,最终出了问题。首先,大家都在努力解决到底谁拥有多少股份的问题,因为除了王强和徐小平,还有很多其他重要人物。最终,我们将原股东分成11人,但这11人拿了多少股份是个大问题。我们根据过去在这一领域的贡献来分配,但要决定谁的贡献最大,谁的贡献最小,确实需要付出很大的努力。当然,发行最终是完成的,因为我们都需要推动事情向前发展。
事实上,在分股前,新东方100%的净资产都是我自己的。股权分置时,新东方的净资产是1亿元,因为1亿元是我的投资,他们真的没有投资。如果你把股票给他们,无论如何都给我钱。比如,你拿10%给我1000万元,就很正常了。这是最初的股价,但这些小股东联合起来对我说,俞敏洪,我们想要我们的股票,但我们没有钱。如果你不给我们股份,我们就走,然后我们只能给他们,我们会给他们股份。当时,所有的利润都被拿走了。坦率地说,我自己的一笔利润是放在新东方发展的。其他人的每一分钱利润都被收回了。现在,合作的目标是做大上市。如果上一年能收回200万元,现在一年只能收回50万元。大家突然发现,收入减少后,他们觉得自己已经活不下去了,所以我们说利润会继续分配,公司也会发展。不会有发展,所以我们需要把利润建立在公司的基础上,我们有强烈的不满,因为我们认为我们需要分钱。
然后是利润分配的冲突。最后,他们认为新东方已经战斗了两三年。看来股票不值钱。我说你觉得它们不值钱。你可以把股票还给我。他们说他们不是。如果你想收回股份,你必须付出代价。后来,我们讨论了要收多少钱。我们以前的净资产是1亿元。我还是以1亿元的价格收了1亿元。你每1%的股份都会还给我。我给你100万元,10%给你1000万元。在现金交易中,你给我股票,我给你现金。为此,我还从朋友那里转移了3000万元和4000万元。我自己的事还不够。结果,他们定价后,就不给我股票了。他们说价格已经确定了。我们什么时候才能最终给你100万元中至少1%的股份,这些股份将被持有。截至本次IPO,新东方每股1%的股权价值约3亿元。所以,会有很多很多你根本无法理解的事情,但是在改革的过程中会有一片混乱。
当我分割股票时,我有了一个新的想法,因为我被分成了55%,这是讨论的结果。我拿了10%的股份作为代理股,我自己拿了45%的股份。我为什么要拿10%的股份?因为我知道新东方必须要有接班人和新的管理者加入?这股股票是为新股保留的。这10%相当于1000万股。新东方按1亿股上市。这1000万股股票最终上市后,就放在那里了。最终,他们真正吸引了新东方的第二代管理者。王强、徐小平三人是第一代管理者。
事实上,应该有这样一种机制,既可以使合伙企业保持在一起,又可以让内部员工逐渐增加在公司的权利,从而拥有一个相对稳定的组织。这是我的第二个启示。实际上,新东方并没有在上市前增发新股,因为我预留的10%只是上市前用光了,上市后,开放式期权发行机制开启,不再要求我重新发行内部增发股票。所以,这里的每个人,如果常见的网络营销有哪些你们一起工作,我们必须有一个机制。一是股份共享,二是建立机制,增加做得最多的人。后来,我有几个大学生也一起工作,我帮助他们设计了一个机制,增加做得最多的人。他们到现在还没吵过架,因为每年年底,他们都要看谁干什么。例如,其中一人开始持有约40%的股份,现在已经稀释到20%,因为他持有40%的股份,除了投资以外什么也没做。但是其他人在那里工作,所以他们需要每年增加发行量。增持结束时,只有少数人,占比超过10%,因为他一直担任整个公司的首席执行官,所以增持至30%以上。
第三个要素是根据不同时期、不同发展阶段使用不同的人。刚开始的时候,我用的是新东方的家庭成员。家庭成员很便宜,比如我的姐夫,我妻子的姐夫等等。在使用的过程中,当然没有所谓的现代结构,但是使用起来非常容易。为什么你的财务会一团糟?你不需要监督你的财务。你每天都在盗用你的钱。不管怎样,盗用公款也是在你自己家里盗用的。没有必要计算工作时间,因为他们都是家庭成员。但是,如果我们继续在这样一个家庭工作,将会有一个大问题。为什么我们不能先处理?当企业规模大的时候,我们会从外部引进很多人。你的家人都在里面工作。因此,家庭成员没有足够的文化水平和管理经验。最后,他们处处干涉,没有人会有尊严感,无论你请的是职业经理人还是老师都会有尊严感,所以这是一个过程。从1995年开始,我就深深地意识到,当我的家人在新东方的时候,新东方的发展会遇到障碍。正是因为这个前提,我出国招收这些大学生和中学生。他们一进来,他们的才华和能力就超出了我的家庭成员。所以,我的家人只能退到一边。我属于典型的情况斗争。我想留下我的家人。那时,我妈妈在新东方。我妻子叫我离开时带我去看看。我姐夫把我妻子赶走了。我妻子说她半年内不会和你上床。我觉得这很麻烦。但最后,我不得不让他们走了。如果他们不这样做,新东方就走不到下一步。最后,我让我的大学和同学们转过身来,让我把生意走上正轨。第一步是清理家庭成员。在这些大中学生的帮助下,我把我的家人从新东方清除了。
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