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近日,任正非撰文称“华为不改革自己就会死”,这是企业家自我批评精神的体现。在世人看来,在商业版图全速扩张、盈利遥遥领先的情况下,保持安全、自省、自省,是一种极为可贵的精神。
事实上,华为能够取得今天的成就,其征程并非一帆风顺,而是始终面临诸多挑战。正如任正非最近提到的,华为进入了“无人区”,失去了增长标杆,没有试点,没有既定规则,也没有后续行动。那么,领导者如何看待未来,引领行业发展呢?可以说,自我反省、自我批评和市场警惕是任正非的个人风格,已经成为华为的企业基因,为华为的成功奠定了基础。在今后相当长的一段时间里,我认为它仍然有效。
所以我认为,除了自我批评,华为如何才能继续成功?华为如何重新认识机遇,重新认识风险,找到战略自信,简化管理,实现权利的进一步下沉,使管理者拥有权利、责任和监督,真正构建以客户为中心的组织文化?这就是企业家在成功后将面临的如何跨越成功之路。这就要求企业家自己成为变革的引擎。
因此,华为意识到,需要从过去的结构性创新转向原有的技术理论创新,从工程创新转向思想和基础领域的创新,甚至颠覆性创新。客观地说,许多中国企业缺乏前瞻性的技术,长期走上过度实用主义的技术路线,不得不面对更多的挑战。
同时,华为需要一种更加开放和包容的文化。为了在全球市场占有一席之地,华为的文化应该更加开放和包容,正如任正非所言,“未来,如何引爆人才金字塔,构建世界一流的基础研究平台,吸纳宇宙能量”,此时,华为面临的最大挑战是如何真正尊重人,而不是如何用人他们。此外,如何建立更加透明的公司治理结构和开放的高层权力结构,也成为华为正在思考的问题之一。
在改革探索和创新的过程中,华为意识到要学会容忍失败,从“以成败为英雄”到“以失败为英雄”。为了适应和允许失败,我们需要定义创新的英雄,重构价值评估体系和组织模式,真正践行以客户为中心的经营理念,让企业变得更轻、更快、更灵活。
同时,华为深知关注产业生态建设的重要性。企业要实现从竞争到竞争、合作的转变,从行业规则的破坏者、行业生态的破坏者,到行业规则的创新者、制定者,成为构建良性产业生态的维护者,从只顾自己赚钱,发展为驱动力所有合伙人一起赚钱。
事实上,很多企业在自己赚钱后,就把供应商挤出利润。作为行业的领导者,他有义务承担相应的责任。
五年前,有着深刻自我变革意识的方洪波成为美国新领导人。从那时起,他开启了从规模导向向有效增长转变的道路,这对过去的成功模式提出了挑战。
一。加大技术研发和人才投入,为客户进行产品创新,实现产品智能升级,彻底改变“以利建线”、“以利买地”的模式。
由此可见,自2011年6月以来,美的在华未投资1亩土地,也未建设生产线,已将7000亩土地归还各级政府,并继续将节省下来的资金投入研发和技术创新。
尽管许多企业意识到主导产品和技术创新的重要性,但仍陷入买地炒房的怪圈,并没有真正用于投资技术和人才。
美的已经从规模导向转变为盈利导向,从无利可图转变为放缓、缩小规模、改善内部造血功能。创新成果必须转化为收入和利润,这就要求企业内部的绩效指标必须彻底改变。
重点围绕智能环节、人工智能和机器人进行可持续的产业布局,寻找未来新兴产业的增长点。那么,相应的并购必须以战略为基础,而不是以财务为基础。然而,事实上,上市公司的收购和兼并行为屡见不鲜,具有财务性质。它们的本质和“炒股”一样,根本上缺乏战略并购意识。
因此,在美的整体上市后,集团内部结构进行了重大调整。通过组织改革,组织高度扁平化、分权化。七个平台、八个功能、九个事业部的“789”工程已房地产市场营销策划方案经建成。整个集团以产品和用户为中心,以互联网为思维,围绕产品和用户在同一个层面上进行技术、渠道、供应链和运营体系的变革。
现代企业的系统能力在于大数据、智慧和技术创新。同时,必须承认人力资本具有价值共享和参与的权利。美的改革的目的是引领人才,成为行业的领导者。因此,集团层面和薪酬进行了重构,薪酬水平逐步由二线城市向北方、上海和广州转变。这是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识,是吸引和留住优秀人才的途径。我们从不吝啬地讲“以人为本”,但事实上,我们总是把人力资源作为成本中心,没有把常识贯彻到企业生产经营的各个方面。这就是我们与一流成功企业之间的差距。
我认为美国的这一轮改革是成功的。2015年,美的实现营业收入1423亿元,同比增长17%;归属于上市公司股东的净利润101亿元,同比增长44%。这是企业转型的结果。
三年来,在全球乳业以每年8%-10%的速度持续下滑的背景下,伊利凭借自身的转型发展方式,逆势而上,保持了30%以上的增长。这取决于伊利的战略定位:
在组织内部,海尔通过基于互联网的管理改革和探索,用互联网的思维和技术改造了传统产业,在此基础上,实现了组织与人关系的重构。这种探索已经持续了11年,并逐渐适应了互联网的要求。虽然这种变化是艰难而漫长的,但海尔从未停止过脚步。
山东红领阶层颠覆了传统的产销模式。通过互联网,红领颠覆了陈先生生产、转售的整个产业模式,实现了基于互联网平台的大规模私人定制。这是众所周知的事实。它开辟了消费者与生产工厂连接的互联网渠道,以及生产与消费之间的内部联系,使消费者可以根据自己的个性化需求直接为工厂下单。订单实时送到工厂,工厂可以在7天内完成生产。再加上两天的送货时间,消费者可以在十天内获得定制化产品。这种c2m商业模式充分利用了互联网的思维和技术,彻底颠覆了整个产业格局。要实现这种颠覆,任何一个传统企业都必须在互联网上进行积极的变革和转型。
有人可能认为,上述企业都是高度智能化、定制化的领域,需要以科技为导向。事实上,任何传统企业都可以转型,比如我近年来一直倡导的永利集团。应该说,温氏是一家传统的农业企业。一般来说,它是一个养猪养鸡的农业企业。在这个不起眼的领域,永利实现了数十年的年增长率,其净利润率高于华为。
那么,如何实现养殖企业的转型呢?当然,也要借助产品技术创新和互联网建设平台化管理、规模化生产和分布式操作系统。也就是说,永利通过互联网技术,将5.6万个高度分散的家庭农场连接在一起,有效解决了集中与分散的矛盾,实现了良种、饲料、规范化管理与销售的统一。
众所周知,农场建在郊区,不可能大规模繁殖。企业要实现分散经营、集中管理,必须经常派业务人员下乡。但即使给了最高的工资,企业人员也不可能和农民一起吃住,真正帮助他们养鸡养猪。但是,如果农场由农民自己投资,他们不仅会成为自己的老板,还会像照顾孩子一样照顾动物。在特殊情况下,他们甚至可以直接睡在猪舍和鸡舍里,这样就可以解决责任心问题。因此,永利利用互联网技术不仅解决了规模效益问题,而且赋予了农户独立的经营责任,实现了两者的完美结合。这是传统企业运用互联网思维构建优秀运营体系的典型案例。
所以我认为在未来,真正的互联网是工业互联网,一个完全跨界的互联网,它的工业边界已经被打破。未来真正的互联网企业将是华为、文石、苏宁等。它们是所有行业“互联网”的典范。
目前,在跨境领域有着惊人表现的小米,未来几年可能不会局限于手机生产。随着它拥有的用户数量,一旦与客户建立了联系,它可能会成为一个新的互联网企业。