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第一个教训是创始人之间的不平衡。2000年,我创办了一家名为**联盟的公司。当时,我们有四个主要的风险合作伙伴,其中我拥有30%的股权,30%的运营总监,20%的技术总监,20%的朋友圈股权。我们三个人是公司的主要负责人。现在看来,这种结构实际上是有问题的。有时当他们两个同意的时候,他们会孤立我。
从长远来看,无论我们遇到什么问题,相互合作的感情都可能出现裂痕。我们会平衡彼此之间的关系。在这个时候,考虑企业家之间的关系需要很大的精力。公司成立两年来,规模不断扩大。员工从3人扩大到30人,年销售额达到2300万元。但公司没赚多少钱,我们三个经常吵架,最后分手了。幸运的是,兄弟会没有破裂。
第二个教训是项目和人之间的不平衡。承接国外项目是联盟的核心,会带来很多不利因素。例如,我突然接到几个大客户。这个时候,我的研发实力显然跟不上,我急着招很多开发人员。有时我们对甲方客户提供的服务不是很满意。这个项目完成后,下一个项目不知道什么时候来,你需要花很多钱来支持这些开发人员。如果项目与人员不平衡,公司将陷入现金流紧张的状态。所以不要做项目公司,要做运营公司。
第三个教训是市场份额和利润之间的不平衡。我们建立了神州银行充值卡等网上支付的商业模式,即发行网络游戏网卡。一年有上千万的销售额。我们曾经在近三年内拥有100%的市场份额,所以我们获得了非常舒适和高的毛利润。但在2007年和2008年,我们的商业模式是从快钱学来的。但此时,我们的反应却变得迟缓。当资金迅速进入时,我们利用价格战来抢夺客户。当一些小顾客被抢时,我们不太在意。
突然,当快钱进入我们的大客户时,快钱觉得原来的商业模式很好赚钱,于是投入了大量精力,我们的市场份额迅速下降。快钱的市场份额在升级的过程中给我们带来了新的麻烦,我们的第二和第三竞争对手开始出现。
现在,当我们在2007年和2008年犯错,当我们的竞争对手切入我们的核心业务领域时,我们太自满了。我们认为我们有能力维护我们的客户,但我们的竞争对手以最简单的方式对待我们的客户。第二,当我们做出反应时,我们失去了最好的机会。我们仍然是市场的最大份额,但目前我们对市场没有绝对的控制权。
我认为,作为一个创业者,当你的竞争对手进入你的领域时,你必须注意市场份额和利润之间的平衡,做出一个好的选择。
第四个教训是贪婪和贪婪。我们在2008年开始建立钱眼科医院网络营销方案袋网络时,就把自己定义为中国移动支付中小型市场的领导者。之后,我们发现移动支付的市场空间非常大,机会很多。我们不断增加产品线。我们最多做了目前第三方支付公司的所有产品线。当时,整个公司300多名员工被分配到大约六七个产品线,每个产品线可能有二三十个人,但是大的竞争对手有成千上万的员工在做这么多的产品线。
后来,我发现当我们把300名员工集中在一件事和两件事上时,我们在研发和服务上有很大的优势,所以我们削减了很多产品线。目前,我们的移动支付主要集中在一个小市场上,这是为了解决小微企业的问题。在这个勘探过程中,我们花费了约2000-3000万元的投资成本和2年多的时间成本。