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有一个小而特殊的青年群体,即所谓的“创二代”。顾名思义,他们是企业家的第二代、接班人或准接班人。
成功的企业家对培养下一代接班人有不同的态度和方法。有的采取放任的态度,乐于看到,但不要求子女接班;有的明确要求下一代进入自己的企业,甚至从基层做起。要求下一代企业家接手的方式有很多种:有的接手,有的交给“老部长”。它们有很多,但它们有不同的风格。他们中的一些人用语言授课,并做各种“魔鬼般”的练习。他们中的一些人在教学上勤奋、认真,他们给予了相当大的权力和责任去学习实践。
成功的企业家看他们建立的庞大企业。他们中的大多数人很难交给外人,因此他们不可避免地成为家族企业。然而,作为这些年轻人的“第二代”,他们遇到困难时,大多很难坐下来与前辈交流,因此需要一些有经验的导师来帮助他们。
达特茅斯学院塔克商学院(tuck School of business,Dartmouth College)的专家维杰?戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)和克里斯?特里姆布尔(Chris Trimble)曾写道,如果一家公司想要持续经营,其商业模式就不能保持不变;但是,如果它想要实施商业模式创新,就必须平衡“保持成功”这三种力量,“删除旧的”和“创建新的”。因此,一个有远见的CEO必须做三件事:继续发展现有业务,结束衰退的产品和部门,开创未来的新业务。
然而,在大多数企业中,“保成功”的重要性高于一切,“去旧”、“传新”往往被忽视,尤其是在知乎推广营销平台的特点第一代初创企业中,这种现象更为明显。原因很简单:一个成功的企业家不会轻易改变他的成功方程式。不幸的是,今天的成功模式并不能保证明天的成功。坚持今天的成功模式会导致明天的失败。作为第二代潜在接班人,我们必须认清自己面临的挑战和责任,认清自己的强项和弱项,才能在受训接班的过程中找到正确的方向和做法。
首先,让我们谈谈寿成。接班人面临的第一个挑战是如何做出贡献,树立威信,驯服与第一代企业家抗争的“老官”。因此,接班人必须亲自掌握两件事——业务和财务。如果他能在这两个领域做出贡献,继任者将是不可战胜的。
在业务增长方面,我认为要避免“三个创新”:新产品、新市场和新客户同时出现;用现有产品开发新客户或新市场,更容易看到成效。在很多情况下,创二认为现有产品不符合市场需求,因此需要研发部门对新产品进行改造或开发,以满足市场需求。产品开发通常耗时长,涉及资源多,所以“老部长”会抵制变革,导致新产品开发困难,达不到效果。
我们来谈谈“开创新局面”。在接班人中,有一些雄心勃勃的人想开创新局面。对于一个新的企业来说,第一件也是最重要的事情就是决定各种策略。只有确定了战略,才能设计出一个执行组织,只有设计出组织,才能找到最合适的人才,否则很容易陷入“因人制宜”的陷阱。
组织机构和人员确定并运行一段时间后,要建立有机的管理制度,用制度来操作和管理,避免出现“人治”现象。然而,新创企业的创业者往往不遵循这样的时间顺序;在缺乏明确战略的情况下,他们会匆忙地根据现有团队成员的专业知识来设计组织。如果融资成功,员工会很快被录用;如果没有战略和管理体系,成本和费用会迅速增加,而且效率往往很低,因此大多数人都会以失败告终。因此,“二代”不应急于求成,而应循序渐进地建设。
最后,谈谈“去旧”或“改革”。第一代创业者往往不愿意终结那些失去竞争力或收入大幅下滑的子公司,把这个摊子留给继任者,作为磨练和考验他们的机会。”新生的不怕虎”,很多接班人也忽略了困难,而是摩拳擦掌,想大刀阔斧地改革,证明自己的能力。
这样的企业除了产品落后、技术落后、组织庞大、人员老化、管理松散、成本缺乏竞争力等问题,也容易迎头赶上。因此,创尔准备改变产品和市场战略,简化组织,提高效率,淘汰冗员,换血,降低成本,增强竞争力。
转型是“逆向工程”。对于一个组织庞大而僵化、人员老化的企业来说,如果没有战功和威信,就不可能自上而下地进行一次大行动,尤其是对于一个刚刚踏上舞台的接班人来说,容易导致“上有政策,下有对策”的结果。
对于大型企业的改革或创新,如果用建房来比喻,“固定战略”就像建筑地基,“建筑组织”就像承重墙和柱子,“人力资源分配”就像隔间装修,“系统安装”就是水、电、气;如果要重建旧房子,就应该把它们改过来。
首先,要调整或统一不同业务部门的各项管理制度,降低整合难度;其次,要在执行层引进年轻专业人才的新鲜血液,保证执行力;还要建立中层主管接班人。人员布局到一定程度后,再进行组织调整或合并。此后,战略改革进展顺利。
在平衡“守成”、“去旧”和“传播新”的过程中,创二代的继承人首先要在现有主流模式下做“守成创造”,或者在新业务上做“本土创新”。首先要有战斗的成果。最后,面对旧组织改造的问题,不能一厢情愿,建议按“逆向工程”的顺序进行。