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顺应消费品服务和产品一站式购买的趋势,消费品行业终端向“多S”终端转型,品牌展示和服务功能超越销售的比重逐步增加。
利用4S店进行汽车销售是一种普遍现象;我们看到,越来越多的机场不仅是等待航班的地方,也是平时忙碌的富人的购物天堂;便利店可以购买电影票、充值公交卡、支付水电费等
这些变化都是客户价值最大化的表现,**豆浆机是典型的“多S”终端案例。很多消费者对**豆浆机终端的展示、销售和服务印象深刻。在新的标准展台上,豆浆机正在工作,消费者现在可以研磨豆浆,感受机器的效率。导购员随时向消费者递上一杯鲜磨豆浆,并抓住机会向消费者宣传豆浆文化。
**终端通过互动情景演示教育消费者,完成销售,吸引消费者的注意力,让更多消费者更直观、形象地看到**豆浆机的好处,从而产生购买欲望,挖掘潜在消费者。**它已成为豆浆机终端功能建设的标杆,并被其他产品厂商所效仿。
**商店也是终端功能深化的标杆。只要消费者进入**零售店,就会有专门的服务向您介绍所有的**产品,没有购买产品的压力。这不仅是其他商店没有的服务和氛围,也是**专卖店让人们不断光顾的原因。因为**知道只要消费者访问一次以上,购买概率就会增加,甚至成为忠诚的客户。
航站楼维护无大无小。一方面,厂家要建立自己的终端维护标准;另一方面,要重视终端输出的理念、培训、文化和管理,使终端成为品牌窗口。制定标准并落实到位是关键。我们可以参考当地日化企业终端建设的四个基本原则。
根据航站楼建设的四项基本原则,我们对不同类型的航站楼制定了详细的维护标准(这里不详细说明)。协助企业建立码头参观七部制工作标准,落实要求,确保码头建设持续有效发展。
在合理的渠道结构布局基础上,渠道的推力往往体现在渠道合作关系上。在渠道关系方面,厂商与渠道的关系,从博弈到战略合作,以及帮助渠道深化自身能力提升,将成为竞争的关键,这也是我们在营销模式构建中首次提出厂商价值整合的原因。
厂商价值整合模式需要提升厂商间的合作理念,强调厂商建设从利益共同体、事业共同体到命运共同体。在梳理双赢利益的基础上,共同打造第一个区域市场。最后,在首都层面完成命运共同体建设。
与消费者和竞争的要求相比,经销商的能力往往不足。厂家需要提供思路和方法,帮助经销商强化功能。
与经销商建立联合运营部门是启动厂商价值整合计划的好办法。通过派出代表参与产出管理,可以有效提高经销商的能力,使经销商团队真正成为企业营销组织的有效延伸,有效实施分销价值链的创建。
通过联合运营,可完成11项综合建设工程,分为经销商运营和日常运营管理、输出模式和管理。在获得市场地位的过程中,真正完成从利益共同体到事业共同体的渠道关系转换。宝洁、联合利华等企业利用这一模式提高经销商的能力,实现自己的市场目标。
选择核心经销商作为战略合作伙伴,在核心经销商中设立联合运营部,派出联合运营经理,经销商提供专职业务人员,工资由厂家支付,佣金由经销商支付,市场费用按1:1支付。通过切入经销商的运营和日常运营管理、产出模式和管理,在实现企业市场目标的同时,实现了从利益共同体到事业共同体的渠道关系转变。
针对医药行业渠道关系同质化的现状,某大型OTC企业率先在医药行业推出渠道品牌“XX商业方式”,实施渠道关系升级战略。过去,我们只注重与经销商的娱乐营销关系,还围绕“XX商道”品牌建立了战略合作关系:为渠道业主推出高端俱乐部,开展联合公益活动,组织赴国外名牌大红酒市场营销策划方案学旅游活动,成立运营管理专业管理人员运营俱乐部,输出运营管理、运营管理,主要以讨论培训为主,并与**大学建立经销商管理学院,提高经销商的知名度能力;为经销商营销人员和计费人员推广草根俱乐部,主要是提高技能,增加情感联系,经常开展社区公益活动、郊游、歌咏比赛等活动。通过三级俱乐部的建设,极大地丰富了渠道管理方式,提高了渠道管理水平,获得了良好的口碑。