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张瑞敏:“企业失败的原因”是“CEO总是为企业失败寻找借口,但根本原因在于自己的错误”。这句话让我很感动。怎么了?这是因为你可能已经成功了,但是成功的心态会蒙蔽你。你不把外部世界的变化当回事。你可能不太注意内部问题。当一个企业倒闭时,它一点也不会倒闭。一定很突然。
这个建议对企业来说是非常必要和有用的。因此,我也在思考如何避免陷入成功带来的思维定势,避免从成功到失败的转变。我有两次经历:
对于企业的经营管理模式来说,成功的理念应该是追求不断创新。如果要追求永无止境的创新,企业的竞争就不应该有成功的概念。因为所有的成功,如果别人说你成功了,那一定是过去了,一定是昨天,所以我们今天应该做的就是追求比昨天更高的目标。当一个人站在领奖台上,他不再是冠军,而是必须为下一个冠军而努力。
为了鼓励自己追求成功,我们在办公楼前做了一组雕塑。这些雕塑的人物来自《周易》。《周易》中有六十四个卦,最后一个叫做“魏籍”。所谓“失败”就是失败。就像人走到最后一样,目标是追求成功。它每天提醒我们,我们必须不断追求更高的目标
西方有句谚语:“台风来了,猪都会飞。”。也就是说,如果你赶上了好机会,它可能会迅速发展,但你的下一个机会会来吗?不一定。比如,中国改革开放后的80年代,我们开始生产冰箱的时候,中国有300多家冰箱厂,现在只有少数。
因此,我认为企业具有时代特征。只有不断抓住机遇,才能不断发展。世界500强企业的平均寿命只有30至40年。其中一个最重要的原因是,他们并没有真正成为一个时代的企业。我们要成为时代的企业,就要在新时代创造新的商业模式。
我个人认为,企业竞争的成败在很大程度上取决于企业采用什么样的商业模式,而商业模式的成败则取决于客户的价值主张。也就是说,我们能否在这个时代创造客户价值。
在创造客户价值方面,互联网时代与传统经济时代有很大不同。因为,在互联网时代,营销的碎片化带来了顾客价值和用户需求的个性化。我们面临的不再是大众市场,而是利基市场。社交网络和移动服务的发展进一步加快了这一步伐,给企业带来了新的挑战。
所以我认为互联网给企业带来的挑战是如何解决信息不对称问题。如果我们想成为信息对称,即企业知道用户想要什么,用户就会选择好的产品,这对企业来说是一个巨大的挑战。作为制造业大国,中国面临的第一个挑战是如何从大规模制造向大规模定制转变。因此,我们一直在探索一种能够适应互联网时代竞争的商业模式。
所谓“人单合一”是指我们的员工。所谓人单合一,不是一个狭隘的订单,而是一个市场用户需求。把员工和用户的需求联系起来,由员工自己创造用户的需求,在为用户创造价值中实现自己的价营销工作思路及设想值。经过这样的探索,将给企业带来两个非常重要的变化。
美国企业史大师钱德勒说:“企业的发展取决于两个变化:一是企业的正确战略,二是企业的组织结构。在这两次变革中,企业的战略决定了组织结构,组织结构保证了企业战略的实现。”我们在互联网时代的人单合一战略旨在将所有员工和用户聚集在一起。这一战略要求颠覆原有的组织结构。只有从“正三角”组织转变为“倒三角”组织,才能支持战略目标的实现。
传统的组织与军队非常相似。它是正三角形的金字塔。现在我们把它变成一个倒三角形,上面是员工。一线员工能够把握市场的快速变化,自主创新,为用户提供最具竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也发生了变化。以前领导给员工下达指令,现在需要为员工提供支持,满足用户需求。去年我在美国与IBM前首席执行官郭士纳当面交谈时,郭士纳说,他在任时总想这样做,但这是对整个组织的颠覆,这太难了。但他认为,互联网时代的组织一定是这样的。
我们在推广过程中也经历了颠覆的困难,但我们仍在前进。海尔集团现有员工7万多人。我们目前的探索是把这7万人变成2000多个独立的企业实体,每个实体都像一个独立的公司。公司对自己的盈亏负责。创造附加值后,员工也可以分享。
自我管理制度实现“自治”的主要原因是对“两权”的探索:使用权和分配权。组长可以选择成员,成员也可以选择组长。团队成员决定一起召回团队领导和成员,这与最初的组织理论完全不同。
到目前为止,由于我们还在讨论过程中,但我们已经感觉到这种变化对企业竞争力起到了很大的作用。
例如,在电子商务领域,我国网络购物普遍存在两个问题,一是诚信问题,二是分销问题。海尔的营销现在转向虚拟和真实网络的整合。虚拟网络是指互联网。真正的网络是指营销、分销和服务网络。我们真正的网络已经渗透到乡镇,这种能力形成了对虚拟网络的有力支撑。我们可以在虚拟网络上向用户承诺“24小时不间断,加班免费”。这种对用户的承诺迫使企业对整个过程做出响应。目前,在大家用电领域,没有一家企业能对用户做出这样的承诺。虽然只是一些城市的试点,但我们的商业模式转型给用户和企业带来了非常好的效果。
《Facebook效应》一书提到,Facebook拥有4500万用户群和庞大的社交网络。我们将这个想法应用到与用户的交互中。
因为在本质上,用户不仅需要产品,还需要一个服务解决方案来满足自己的需求。在产品上市之前,我们提出了在网络上让用户参与交互和设计的解决方案。
在互联网时代,海尔整合虚拟资源和现实资源的能力是一种可以与国际企业进行交流的资源。例如,海尔拥有强大的实际网络能力。通用电器在美国的销售收入全部来自中国。也就是说,如果我们看到Ge品牌家电在中国的销售情况,它们都是由海尔销售的。惠普还将农村市场委托给海尔。同时,我们与新西兰外交部的合作也是一样的。我们在中国做FPA的销售,而我们在澳大利亚和新西兰的销售可以通过他的销售网络实现。
7万人突然变成近2000个管理团队,组织瞬间变得平淡。扁平化之后,原有的许多等级制度都不存在,这在一段时间内给我们带来了许多困难。目前,虽然仍面临诸多挑战,但一线市场团队与资源支撑平台的纵向整合、市场团队与研发团队的横向整合已基本形成。传统的组织结构和过程体系已被新的纵向和横向集成矩阵结构所取代。
我认为这种商业模式能否真正成功,能否不断创新,最重要的是员工。所以在我们的设计中,员工成为创新的主体。我们的团队有句谚语:“我创造的用户,我分享的增值”。也就是说,每个员工都有自己的用户,他们应该为用户创造价值,分享为用户创造价值的增值部分。
很多西方企业都有一个口号叫“股东第一”,但我不太同意这个概念。我认为“股东至上”应该是企业经营的结果,但不应该是目的。企业管理的目的是创造顾客价值。为了创造顾客价值,必须为员工提供更好的创新空间。只有为员工提供这种创新空间,才能保证用户价值的实现。
传统企业有三个报表,一个资产负债表,一个现金流量表和一个损益表。现在我们正在探索将这三个报表转化为每个独立企业实体的战略损益表。每一个企业都应该研究如何在市场中创新,以使其损益表不亏损。
例如,大多数企业,特别是大公司,都有这样的规定:员工出差时乘坐什么级别的交通工具,住什么样的酒店。但是,进入企业实体后,虽然仍可以选择交通或酒店,但所发生的费用必须记入自己的损益表,与企业实体的损益有关。这样,每个企业实体都会小心行事。
2007年,我们的做法得到了美国管理会计师协会的关注,并继续跟踪研究和与我们讨论。他们认为这是管理会计的一个突破。会计分为两种:财务会计和管理会计。财务会计是报表会计,但更重要的是管理会计。管理会计是决策会计和未来会计。因此,企业的发展离不开管理会计。2010年12月,美国管理会计协会和我们共同成立了一个研究中心,进一步探讨如何真正推动管理会计向前发展。
从内部看,中国企业目前还没有自己的管理模式,正在向西方学习。但在向西方学习的过程中,他们大多学习西方的管理工具。例如,改革开放初期,我们主要在日本学习全面质量管理,后来学习了很多六西格玛等管理工具,但在理论上并没有真正指导中国企业如何进行全面质量管理。
从外部来看,我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式,并进行了很多探讨,但现在很难找到一种成熟的互联网时代的管理模式。所以我们主要靠自己去探索。
在我看来,我在国外的学习和交流也经历了三个不同的阶段。20世纪80年代至90年代,主要向国外引进先进技术和设备;90年代后,主要在海外设立工厂,向国外出口产品。可以说,第一阶段是引进,第二阶段是走出去。现在,对于企业来说,这些工作已经做了,但是对于我来说,已经不是做了,而是主要研究管理模式。
现在我出国主要是到美国等发达国家,和世界上一些大的企业家、管理学者、商学院,以及做得好的企业来讨论。去年,我还去了美国的一家超市交换意见。他们在自我管理方面做得很好,包括亚马逊,这是互联网时代非常好的企业。但他们也认为,在互联网时代,大型企业在组织颠覆方面将面临诸多挑战。
比利润增长更重要的是现金流。现在海尔的营运资金周转天数可以达到负十天,而中国的制造企业数量还没有达到负十天。曾经在这方面做得最好的公司是美国的戴尔,最高时可以达到负30天,这也是模式创新带来的积极变化。
由于时间关系,我不能作详细的陈述。总之,在这个方向上,我们一定要继续努力,坚定不移地探索,坚持不懈地探索。因为只要我们找到路,我们就不怕路!