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可以说,通过阅读任正非2011年底撰写的《春水东流》,我们或许可以了解华为的历史,了解华为成功的核心关键。
华为前董事长孙亚芳曾表示,任正非的文章是华为成长的真实缩影,也是他对轮值CEO的期待。
任正非只是简单地把自己一生中体会到的“道”告诉了接班人,希望接班人能真正理解“道”。
人不会一天变。40岁以前,任正非信仰个人英雄主义。结果,当他去参加社团时,他遇到了一个破碎的头。他在生活中处处处于逆境。他很孤立
“当我想到自己浪费的时间时,我想这怎么可能是如此幼稚和可笑,以至于我一点都不理解开放、妥协和灰色?“”
灰度是一个很难理解的词,或者说是一个没有经验的词。不管它有多娇嫩,它只是镜中的一朵花或水中的一个月亮。
这两句话很有意义,也没有那么清晰的界限——这是哪一个方向和什么样的节奏,如何尊重人才,如何判断那些功勋卓著但落后的员工,你不知道,但华为自己绝对可以这么说。
因此,我常说,去学习华为的企业,大多是跟风做噱头。他们根本无法学习华为的成功之道。
一个接近灰度的词是混沌,它不是黑色或白色,也不是一个或另一个。混沌是一种初始状态,比如鸡蛋,生命是内向的,所有生命的可能性都没有被揭示。
模糊性、成长性、可能性或无常性都会随着时间和空间的变化而改变。。。这是我们理解灰度的一个维度。
比如,华为的市场和销售能力极强,其狼文化深入人心。然而,华为并不总是攻击对手,试图杀死竞争对手。
在欧洲、美洲、非洲和亚洲,华为及其同行之间存在着竞争与合作。为了实现这一双赢局面,妥协、宽容和开放的灰色哲学发挥了关键作用。
“28年来,华为一直是一个开放的集团,从未停止过对外开放。我们注重开放,与世界交换能源。只有开放,华为今天才能存在。我们不强调自主创新。我们强调开放。我们必须站在前人的肩膀上,触摸时代的脚步。我们仍然需要继承和发展人类的成就。“”
你可以活,我可以活,我们可以一起成长,这是最重要的,但很多企业无法理解这一境界,他们被眼前的利益、士气和情绪所支配,就像一头愤怒的公牛,他们被一块红布戏弄而奔赴死亡。
对手的死并不意味着这符合他自己的利益。华为在市场上是一个激烈而艰难的竞争对手,但思科(Cisco)总裁兼CEO约翰?钱伯斯(John Chambers)表示,“华为是一个值得尊敬的竞争对手,竞争是件好事。“”
一开始,世界上的一切都是混乱和无常的,但到最后,控制有形的东西是看不见的,什么都不做,什么都做。
无形的“道”产生“术”。正是看不见的灰色哲学,决定着人们和企业做正确的事情。有了正确的方向,各种“技能”都能做正确的事情。
“华为文化不是一个具体的东西,不是一个数学公式,也不是一个营销组合的例子方程式。它没有边界。不能说华为文化的定义是模糊的。
“以客户为中心”的提法,难道不等同于东方的“无子女、诚实”和西方的“解决方案”吗?他们不是也以客户为中心吗?在我们反复强调之后,每个人都接受了这个价值观。这些价值观在考核激励体系和流程操作中得到落实,员工的行为被拉向了正确的方向。“”
如今,很多企业都把“顾客至上”挂在嘴边,贴在墙上,印在宣传册上,但这只是一句自欺欺人的口号。
为什么很多老板都向华为学习?这是因为他的思维钥匙和企业的组织结构和机制做不到。
在华为,能听到枪声的士兵可以做出决定。但在许多企业中,士兵和销售代表有什么权利做出决定?
大多数企业的决策机制是集中的。你可以看到冯巩的相声《窃贼公司》,这是对传统管理模式的极大讽刺。
可惜很多年过去了,我们很多企业和老板还是那种以个人为中心的心态。
美军目前的作战模式是特种部队集体执行。通过总部平台的高度信息化,真正实现了能指挥的炮兵是前线的士兵。也就是说,将指挥部改造成一个庞大的信息、资源和后勤保障平台,为各作战队完成作战任务提供服务。
回到企业,通常他们的客户服务部门,如销售、客户服务等,在企业中处于较低的地位,他们无权调动资源为客户服务。他们必须遵循企业的内部流程,反馈到中心,然后接受指令,所以他们当然不能真正解决客户的问题。
同样,也有“立足奋斗”、“长期努力”、“坚持自我批评”和自问。在我们的企业里,我们讲的是“以人为本”和“以奋斗者为本”。但事实上,这不是基于老板,基于经理吗?
再举一个例子,我们知道华为是全球最大的员工持股公司,拥有73000多名员工持股,创始人任正非持股比例仅为1%以上。
那些去向华为学习的企业主,在心里是过不去的。“以斗争为基础”不是空谈。
你看任正非和马云,他们想要的不是管理企业的权利。他们拥有企业的思想文化权利。他们是精神领袖。
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