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如果将战略分为上下两部分,上下两部分就是使命、愿景和价值观,决定了公司的发展方向。那么这只脚的配合是非常关键的。如果上下之间没有合作,战略就是假的。下面是战略的具体实施,一个非常重要的点就是组织、人才、KPI。
我想告诉你们,对于我们每一个经营了5年多的企业来说,你们有没有想过是什么让你们成功地生存下来,并希望你们能再做一次?你还有机会吗。第二,你回来过马路的原因是什么?我花了很多时间思考这些问题。
现在很多人都说什么是战略的第一责任人?CEO,公司里不应该有首席战略官。我们都犯了这样的错误。如果公司里有首席战略官,而且一团糟,首席执行官就是战略的执行者和制定者。旁边不应该有战略家,所以谁是老大。
战略的几个要素,要用上下三种方式来清晰地思考。在这三条道路上,使命、价值观和远见是不可或缺的。我认为使命感对一个组织来说是最重要的。
对一个组织来说,使命感是最重要的。使命感不是一个人的信仰。任何加入这个组织的人都相信它。你想过吗?你为什么生存,为什么存在?也许很多人还没想过。你不想问你,但是你的员工,他们中的任何一个来这里告诉我公司的使命感是什么?他能说出来。这叫拥有它,不是老板。老板想成功。
如果你真的相信这是一个任务,你应该每天在公司里谈论,每天在公司里重复。在做重大决策时,首先要问它是否符合我们的使命。这将形成一种训练,你的团队的实力、聚集能力和接近人才的能力都会很强。
第二是愿景。愿景是公司将走向何方,它将是什么样子。阿里巴巴最早的愿景。我想知道我们最早会活80年,但后来我发现这是不对的。有人说百年企业,但没有人把百年企业当回事。事实上,他们都把标语变成标语,贴在墙上。我想这不严重是的。我仔细考虑过。我说过阿里巴巴将持续102年。
我们是1999年出生的。上个世纪我们住了一年,本世纪住了100年,下个世纪住了一年,才102年,跨越了三个世纪。人们说你有个好主意。你在做这个吗?也就是说,视觉是跟随中间的特定部署者。我们的策略和策略大多是五年或十年。为了活102年,每次我们在重大决策中进行战略投资,都要考虑一个问题。能用10年吗?如果10年都没用,就别干了。今天我们应该做些明天会成功的事。这不应该在我们的高层讨论。
硅谷企业是另一种模式。许多中国企业学习硅谷模式。我不太喜欢硅谷模式。我喜欢西雅图的模型。当然,这并不意味着如果我不喜欢它,它不是一件好事。我认为硅谷和西雅图的模式是建立在销售和建立到最后。硅谷企业走这条路,风险投资,高速增长,风险投资定为5到7年,它也希望你早点卖出,你退出为主要。西雅图是一座经久不衰的城市。这是常青基业。并非所有的西雅图企业都能经久不衰。他们的风格不同。如果你看看微软、波音、亚马逊和星巴克,你必须考虑你的使命和价值观。
至于董事会,我也建议我犯了这样的错误。请来两位著名的导演,500强公司,以及一位教授身份的最佳导演。这些都是错误。
首先,不要邀请名人,特别是那些有权力运作的人。这些名人进来很麻烦。他们很少花时间和精力。他们也需要表演。他们不研究你。听了董事会两个小时后,他们说了几句话。你真傻。他们没有时间花在你身上。你同意他们。他们很愚蠢。他们反对他们。他们更蠢。不要邀请这样的人
找到那些热爱你的行业、事业和工作的人。例如,在财务、战略、行业和竞争对手方面,他们给你的是不同于你的。没有必要找一个很高水平的。董事会需要经常更换。几年后他们需要步行和改变。
我们希望在选导演的时候,学者们也很麻烦。他们都是对的和错的。但他们必须说的是对的,因为这是趋势。但在整个操作过程中,你只有一件事要做,五六个问题就大了。要求我们有系统地上课也可能是错误的。每个人都做不同的工作。在中国还有很多其他的工作。要求政府官员退休很麻烦。
找一个认同你的使命和价值观的人。他挑战你,马云。你的任务和你的任务有什么关系?那家企业的并购和你的愿景有什么关系?你需要这样一个人。例如,一个管理层正垂涎三尺地想买下它,明年它将增长一半。作为导演,他会跳出来的。你想买成交量还是实现你的使命愿景,给这样的人。
三是价值观。价值观是做事的方式。做事没有办法,做事没有标准,做事没有共同的方法。你完了。
所以我们当时的价值观评估非常严格,形成了阿里第一支铁军的力量。然后,我们作为一个团队一起工作,做一件事,一起完成它。每一次正面评价和负面评价都形成了当时的阿里文化,这股人潮成为阿里巴巴最大的支柱。后来我们做了淘宝和支付宝,很多网络营销运营分类人反对。但这些人说,一旦他们决定这么做,就全力以赴去做。我想告诉你,价值观必须经过评估。
如果你想在你的公司里培养一群同舟共济的人,你就必须有价值观。必须评估价值。这是在同一条船上训练人。我们中的许多人最终发现公司里没有同舟共济的人。很简单。你第一天没说清楚。我们原则的底线就是这样。不管谁想要都可以。
如果你想在发展过程中不被迷惑,不被迷惑,你就必须有使命感,你知道你想要什么。如果你想有方向感,就需要有远见卓识,这就是你想在三年、五年和八年内实现的目标。愿景不等于你不能改变,但如果你想改变自己的价值观,所有的员工和干部都应该一起讨论。
请记住,同时,你在制定战略,因为你的使命不同,你的价值观不同,你的愿景不同,所以每个公司的战略肯定是不同的,作为一个企业,你必须与众不同。
公司太复杂了,确实很复杂。如果公司在过去三个月里明确表示,那就意味着我们公司的战略不能随意复制。战略不能照搬。真正的策略是一件艺术品。所以我觉得阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、阿里巴巴的蚂蚁金装在我眼里都是艺术品。没有人可以复制,也没有人可以制作。
不要迷信寻找最好的人。找到最合适的人。最好的人一定是那些你训练,跑步,吵架和练习的人。世界上没有人能招到你,他们会很完美的。招聘一定有问题。如果你招募一个完美的人,他会做什么,你想让他做什么。我也告诉你,有才华的人有点奇怪。他做了一个好地方,有些地方不可靠。
你招募你的老板。我招人。这个朋友几年后会像我的老板一样。我邀请他进来。这就是模式。找到一个比你更好的人和一个能成为你自己老板的人是非常重要的。
小公司的成功取决于你雇用的人的类型,合适的人,公司的迅速崛起,大公司的成功取决于你开的人的类型。在大公司里最容易成长的就是老白兔。他不工作。他很好。白兔在世界上的繁殖能力超乎所有人的想象。如果你发现公司里有一些招聘人员,招聘人员就很穷。他们中的一些人特别有能力招聘,而且招聘人员比他们自己更有能力。这些个性板非常好,应该给他们更多的机会。
任何公司都必须有继任制度,任何职位都必须有继任制度。没有接班人制度,肯定有很多麻烦。每个人都知道这一点,但有多少人真的这么做了。工作轮换是继任制度的最佳点。公司越年轻,越有活力,就越需要找到接班人,建立接班人制度。
阿里巴巴和淘宝的组织,大概在过去的十七年里,我们重大的组织变革,一起,打拼,分拆吧,支付宝本来就在淘宝,而它被分拆了,天猫淘宝本来就在一起,是什么原因?一是对手的变化,二是环境的变化,三是非常重要的问题,我们没有足够的天赋,当你有七个。如果只有四个帽子,你打算怎么办?来回转?错了。击碎两个坦克。有些企业已经太晚了。你还不够。当优秀的人抓不住他们的时候,你有七个坦克和四个掩护。他们都一团糟。把两个坦克关掉。他们将成为一个坦克。只有这样你才能做到。只有放弃你才能得到它。你可以得到它。你能得到的就是你能得到的。你能得到的就是你能得到的。你能得到的就是你能得到的。你能得到的就是你能得到的。你能得到的就是你能得到的就是你能得到的得分,就像李云龙下去征兵买马一样,这也是得分。气势不错,分,气势不好。之后,他们将立即合并,球队将轮换。
组织变革至关重要。我们在哪里可以学到组织变革?在军事方面,西点军校据说培养了许多首席执行官。事实上,西点军校培养首席执行官的主要原因并不是因为他们有很好的军事执行力,而是因为他们对军队具有极强的组织建设能力。军队依靠组织作战。你应该记住,执行死刑必须依靠武器和组织。如果你没有执行力,你怎么敢往前走?哪个叫军队?执行得好吗?事实并非如此。
我来告诉你一个案子。在过去的两年里,公司谈了很多。第二次世界大战中,美国陆军以师旅为作战单位,步兵和坦克为协同作战,越南战争中,美国陆军以营为作战单位制,步兵和直升机为作战系统,组织发生了巨大变化。他们带着一个营出来杀了其他营。这一次,沙漠作战更加强大,以7人作战队为作战系统,整个导弹系统位于台湾中部,称为空对地作战系统,人员少,但效率极高。优步刚进来,和滴滴、快的,人不多。突然之间,组织设计得很好,人员使用得也很正确,这无疑使你的公司效率极高。
KPI设置和策略仍然需要KPI。每个人都讨厌KPI,但是没有KPI就不好。我们必须设定关键绩效指标。一个有着良好的KPI设置的人实际上被称为领导者。KPI最忌讳的就是愚蠢的分数。今年我们做50亿,你分2亿,他分3亿,太粗放了。关键绩效指标就是一个结果。我们应该注意前几件事,哪些事我们做得好会有结果。前面的KPI分析非常关键。
KPI是一个自下而上的讨论,但是自上而下的决定是由老板决定的。关键绩效指标(KPI)设置的质量决定了一个公司在下一年是否能过上好日子。如果说关键绩效指标之间有很大的差异,无论是更低还是更高,那就是领导能力太差。了解客户,了解市场,了解员工,了解他的执行情况,设定的关键绩效指标不会有太大的差异。
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