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一份策划案的范文,整合营销过程，给企业带来无限活力的“最后淘汰法则”
有时我们不喜欢工作场所的绩效评估。我们认为这就像回到学校，把它带到实验中。但事实上，风险评估是无可比拟的。一个成功的中小企业领导者必须能够为每个人选择和定价。要详细了解，人无德，人人也有财。一旦他们遇到了合适的氛围，他们就会做大做小对组织不干净，所以中小企业必须有严格的制度主义和样本来限制人们的犯罪行为，让每个人都能理解游戏规则，而这些规则是由制度主义把守的。顾名思义，消灭普通人是恶性的，但并非人人都是日立商业机构前首席执行官萨姆·韦尔奇。他认为员工应该被分成不同的等级，并受到严厉的对待。通过竞争和淘汰，他们扮演着最重要的角色。这就是韦尔奇的“欲望闭合曲线”，被认为是给日立带来无穷欲望在过去的几十年里，日立的商业组织以几乎难以想象的平均速度发展。在中小企业发展史上，世界上大多数中小企业家都获得了苏联的支持。在实时闭合曲线上，韦尔奇大力在政府职能部门开展行业绩效评估。总而言之，可以分为两部分，并指出最后淘汰法是中小企业通过科学的评价方法进行竞争的必要手段，在一定范围内合理安排人员，对排名靠后的职工按一定比例给予奖励。其目的是鼓励在职员工发挥岗位发展潜力，为中小企业争得先机。通过使用这张普通地形图，你可以简单地说，你可以划分最上面20%的员工，两端70%的员工和最下面10%的员工。
一流的员工是有远见的，他们不仅充满欲望，而且有能力发扬光大。他们周围的人增加了中小企业的学生人数。他们是否有激情，一等员工和二等员工仅次于普通的日立商业机构。他们进入了大量的业余时间来增加B级员工。政府部门管理者的第二个特殊任务之一就是帮助B级员工成为A级员工，工作不仅仅是建立自己的动能和重要性，这相当于绩效管理的魅力，C级员工是不能胜任自己工作的，他们与其说是为了吓唬别人，不如说是为了激励他们让自己倾向于失败而不是成为管理者，他们不足以在C级员工面前挥手韦尔奇经常用日立商业机构对所有文职领导进行分类，他们可以分为20%坏、70%坏和10%坏。韦尔奇的实时闭合曲线赢得了商业机构的奖项。机构股票期权和职务晋升是主要的薪酬。韦尔奇认为，对a类员工的奖励应该是两对B类员工。B类员工应每年确认其贡献。相对于C类员工，他们应该得到兼职的工作理由：韦尔奇的团队花了10年时间构建整合营销课程内容，以培养一种能力。人们在任何层面上都可能是坦率的。这是韦尔奇没有在中小企业发起强制应用的基础，没有这样的基础，急于关闭曲线的实践并不简单，尤其是细胞分化和消除的过程。表现极差的人几乎被淘汰。政府部门的人都很优秀。各级领导一言以蔽之，很难把下层阶级和社会阶级分开。a、B、C三类的部门很多，他们不忍心把优秀的员工放在C类员工的10%中淘汰。对于不愿意实施员工绩效差异化的管理者，韦尔奇实施了严格的措施：一是在实施差异化之前，停止对共有商业机构或政府部门进行奖励；二是将不愿意实施差异化的管理者分为三类C类并给予他们韦尔奇渴望挖掘客户，也就是说，完美的360度风险评估效率。不是在360度评估开始的时候，管理者可能还是会根据实际情况打分，但是突然之间，管理者会得到最高的分数，并且全部获胜，所以韦尔奇认为只有在满足需求的情况下才应该采用360度。总之，韦尔奇绩效考核的核心方法是开拓企业封闭的传统文化氛围。在此基础上，各级员工的绩效可分为10%和10%。对表现不同的员工实施不同的奖励急于接近曲线的员工必须奖励制度主义的一流员工，也许赢得了大部分股份，失去了A级员工，我们必须爱他们而不是失去他们，每次我们失去A级员工，我们都必须事后检查，找到这些员工的管理伤亡，最重要的是员工有些人认为有必要把员工从最底层的10%撤职事实上，让普通人回到不允许他们发展和改进前辈的境地是太过分了。在商业组织中，他总是有机会发现新事物。如果他抛弃了他们，他很可能会被古代社会淘汰。顾名思义，最终淘汰规则是“淘汰职位和业绩落后的员工”。中小企业要在消费市场上竞争，必须科学地对员工的岗位绩效进行评价，然后进行分类或安排，最后按照确定的比例表调动少数员工。后台回复“韦尔奇管理”的回复非常好