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1996年,零售商西尔斯(Sears)急于改善其傲慢自满的文化,因此他们创造了新的价值观——“三个p:对客户的热情、人们的增值和业绩领导”。他们对文化的衡量是基于员工参与“文化振兴培训”的比例。换句话说,他们通过计算坐在椅子上的员工数量来衡量文化。显然,这种方法并没有取得很好的效果。公司规模比上世纪70年代还小,2013年第四季度,这家著名的零售公司亏损4.83亿美元。
另一种常见的文化衡量方法是调查员工,看他们是否理解和支持价值观——当然,如果他们想保住自己的工作,他们肯定会给出积极的答案!作者通常看到的一个常见但无用的文化测量方法是计算与价值观/文化相关的交流次数市场营销的八种需求。这可能包括:悬挂的价值观牌匾数量(客户甚至将其挂在浴室和小便器前)、分发的钱包卡数量以及参加的价值评估会议数量。
保持和改善文化的第一步是有准确的文化措施。但是,不要在价值观培训、会议、海报和钱包卡上浪费时间。如果要衡量员工是否接受公司文化,可以参考以下维度:
员工是否知道你的价值观,以及他们是否能够识别你的行为和决定是否符合这些价值观,最好通过匿名测试来衡量。你不是在衡量个别员工,而是在衡量价值观的实现情况。
通过匿名调查或由工作场所以外的外部组织主持的焦点小组,收集有关公司真实价值观和文化内容的意见。问题应该集中在确定实际价值和优先事项上,而不是在陈述什么。例如,许多公司对多样性充满热情,但他们经常雇佣长相和思维与他们相似的人,以及他们通常招聘的大学毕业生。
对错决策事件关系到员工的价值观和行为。例如,如果健康和健身是你的价值观之一,你可以测量每年有多少员工进行体检或去公司健身房。如果你的价值观之一是工作与生活的平衡,那么你可以衡量有多少员工在休假。如果你的价值观是问责,你可以追踪有多少员工因表现不佳而受到纪律处分或被解雇。
根据这三个方面各自的相对重要性和各种数据的完整性,给它分配一个百分比权重。每季度至少进行一次文化测量也很重要。