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在每个时期,我们都根据当时的环境找到了创新的机会。与其他大公司相比,我认为没有必要比较它们的实力和抓住机遇的能力。
无论谁的资源,只有你能整合,那就是你的资源,尤其是在互联网时代。我们现在的工作重点是抓住互联网时代的机遇,构建适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都要直接面对市场,每个人都有创业精神。
我们希望通过与市场的结合,迫使我们的员工提高自身素质和整合全球资源的能力。这也可以称为“反向力理论”。
为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,这是必要的条件。没有技术创新,用户的个性化需求就无法实现。我们关注的不是技术创新,而是用户需求,这迫使我们。
在互联网时代,世界上所有的资源都可以随心所欲地使用。过去是国际化,现在是全球化。国际化就是用跨国公司等企业自身的资源在世界上开辟一条道路;全球化就是用全球资源在世界上实现公司的目标。研发,营销,我可以利用全球资源。当全球资源到来时,它们是按照我们的逻辑整合的。目的一,打造全球品牌。首先,我从国外塑造品牌,我的目标是使品牌国际化。我得到了国际上的认可,也得到了国内消费者的认可。
互联网带来个性化需求,个性化需求带来营销碎片化。对于企业酒店营销方案案例范文PPT来说,它不再是一个固定品牌,而是一个OEM。如何知道1000个需求是什么?我们过去找不到。现在只能通过互联网找到。正如Facebook效应所说,Facebook将超越谷歌,因为谷歌是为了满足需求,他们是为了创造需求。Facebook上有4500万个社区,每个社区的人都有相同的想法,所以他们形成了一种关系。它是个性化的,或者说是相对个性化的。也就是说,要解决的问题是如何把无数小人物的需求转化为相对公众的需求。
这是一个巨大的挑战。中国企业过去卖产品,现在想卖服务。我们建议海尔做出这样的改变。没有生产服务?其实,不是如何把握个性化的需求,满足个性化的需求,也就是销售服务;以我为中心,我生产,你必须,别想别的,这就是销售产品。产品就是从自我意志的角度向顾客提供产品,服务就是从顾客意志的角度向顾客提供所需的产品。
在全球制造业和全球销售中,尤其是去发达国家时,一个需要解决的概念性问题是害怕不进入。美国人说,正是因为有了伟大的敌人,我们才有了伟大的美国。首先,我们需要找到一个强大的对手。我们自己的人民立刻受到了刺激,正如柳宗元的“敌人诫命”所说:“敌人救亡,敌人号召”。寻找最强大的对手,可以提高自己的素质,起点很高。在此基础上,如果我们去其他地区,我们必须争取第一,我们可以争取第一。
一张红木长桌,一把转椅,张瑞敏坐在记者对面,V领T恤衫外便装,端着一杯红茶。但在他没有见到记者的那些年里,他一点也不容易思考、做或阅读。他一直在思考,作为前行业领袖的海尔能否在互联网时代继续保持领先地位,中国制造下一步该怎么走。
于是,年过花甲的中国企业家领袖开始“织网”——方式独特:不仅是鼠标,而且是鼠标+水泥。这一变化被海尔内部人士称为“海尔的Facebook革命”。用张先生自己的话说,“海尔的目标是成为互联网时代世界领先的知名品牌。”
近年来,与以往不同的是,张瑞敏不再涉及太多合同和订单,而是经常往返于世界顶级商学院,与企业经理、跨国公司领袖加里·哈默和迈克尔·波特会面交流,探讨企业战略,管理创新与商业模式变革。
在过去的30年里,海尔一直是“中国制造”最成功的典范。基于目前的技术和产业环境,张瑞敏希望通过阅读和交谈,得到最丰富的参考框架,为海尔描绘一个清晰的未来。他说,从经典的管理经典到最新的“脸谱效应”,他还拥有一个“三维”对话网络,包括海尔员工、合作伙伴和行业朋友。张说,海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命继承了“流程再造”和“三网融合”,成为海尔的新起点。
在互联网时代,全球制造业正经历着从大规模制造到大规模定制的转变。张瑞敏同意德鲁克的观点,即用户在需求得到满足之前并不知道自己想要什么。如何创造需求,只有通过互联网。如何提出要求?以用户为中心,从销售产品向销售服务转变。
因此,未来企业需要两个网络,一个是真实网络,运行产品、部件,一个是虚拟网络,运行数据和位。张瑞敏认为,海尔的强项是真正的网络,而虚拟网络是弱项。张瑞敏正在思考如何构建自己的虚拟网络。他希望公司保持绝对的独立性,就像一家初创公司一样。如果是这样,他把一个重公司变成了一个轻公司,而互联网是这个轻公司的翅膀,帮助它腾飞。