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2005年是一个分水岭。我们看到许多国内企业集体陷入竞争困境。一些企业像以前一样,试图用更激烈的广告战、更残酷的渠道战、更激烈的价格战来扭转被动局面,但效果甚微,甚至适得其反。如果他们掉进流沙里,他们会挣扎得越来越深。而这种突发情况,颇具传染性,有迅速覆盖其他行业和企业的趋势。在许多理论家看来,企业集团处于亏损状态,无法找到突破的战略方向和手段,这意味着中国企业陷入了“营销困境”。
因为理论是前瞻性的,难免有时会“危言耸听”,也许企业本身并不觉得面临困难,笔者也不认为中国企业已经进入了灾后恢复、产业变革、企业兴衰是自然现象。然而,仍然有一些困惑。目前,智者的智慧可能轻或重。然而,从可能产生的后果或未来趋势来看,中国企业面临着“最重要的选择”,即要么倒闭,要么退化。因此,认真仔细地思考不是一件好事,与其在问题的基础上简单地讨论和解决问题,不如努力分析根源,探索根本解决办法。
任何事物的发展都离不开历史环境。在很大程度上,中国企业的营销行为及其引发的营销困境是被动的、无奈的。他们首先受到环境或竞争对手的影响,然后受到自身发展历史的影响,受到历史行为的后果的影响,受到已经形成的结构性障碍的影响,所以很难在今天简单地转向正确的方向。我们的发展历史很短,不能要求所有企业都像华为一样,有足够的智慧和经验,在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出适当的选择。我们可以批评中国企业的机会主义,可以说,机会导向使短期繁荣后的企业难以扭亏为盈,但反过来,许多企业仅仅因为抓住了机会,就拥有了今天的市场地位和品牌影响力。
因此,探索企业陷入困境的微观原因和解决方案更具有现实意义:企业陷入困境的原因是什么?企业如何通过营销创新和功能建设来培养系统的组织能力,进而依靠组织能力而不是机遇、理念来实现长期健康发展?原因总是多方面、多维度、多层次的,但我们也知道,就历史阶段而言,各种错误并不同等重要,不需要同时解决(我们也没有能力);找出根源,着眼长远是最好的选择,抓住牛鼻子,解决发展中的问题。
国内企业困境的表现大致遵循同样的脉络:首先表现为利润率下降,然后收入增长或维持困难,最后出现现金流障碍,问题趋于严重。由于行业竞争结构陷入僵局,许多企业从“利润率下降”到“现金流短缺”的延迟时间越来越短,整个行业的许多国内企业同时面临问题,如国内手机行业和彩电行业的阵营。
比如伊利牛奶和蒙牛牛奶在狭义上很难区分,但在广义上总会发现差异,比如品牌个性。许多企业缺乏个性意识,战略同质化严重:广告、终端、价格手段单一,竞争只能成为一场“资源消耗战”:竞争谁更积极、更疯狂、更愿意投资,那些促销力度较大、降价速度较快的企业成为“短期赢家”,但无非是“千仇百解”,最终双方都受到伤害。所有参与者都成为“现金流依赖型”企业,导致全行行业经营状况恶化。可怕的是,在许多行业中,领先的企业首先发起低水平战略的竞争。他们缺乏“领导者责任感”,这使得中国企业的营销困境更加普遍和严重。
但没有证据表明,产品同质化必然导致战略同质化,而经营理念的同质化才是罪魁祸首。国内许多企业总是以机会为导向,在成长过程中没有逐步完成从“以机会获取竞争优势”向“以能力星巴克营销案例拆解获取竞争优势”的转变。大企业是以能力为基础的,他们会抓住机会建立自己的能力,最后依靠整体的组织力量来应对环境变化带来的不确定性,从而使基础产业长青;在这些企业的经营理念中,“要强”和“要大”都是内在的统一,而我们更多的是在讨论“先强后大”,而不是“怎么强起来”。我们看到,很多企业只是在主营业务上表现出比较优势,然后转而追求其他产业机会。当主营业务的竞争条件稍有变化,他们就无法应对,缺乏自省的勇气,也无法制定自己的战略、经营理念和细节,如营销团队执行不力;很少见到方太这样的人,谁能抵御外部诱惑,专注于打造厨房电器专家。
就像福特的t-car一样,任何企业的成长都是从产品管理开始的。只有优秀的企业才能比竞争对手更早地跨越从“产品管理”到“品牌管理”的鸿沟。这种飞跃本质上是一种飞跃,因为产品管理只是一种战略竞争,而品牌管理则是一种组织能力的竞争。这一跨越如此之难,以至于在中国25年的营销发展历程中,很少有人完成这一宏伟计划。华为和海尔更值得我们的尊重和期待。
以历史为镜,我们需要探索优秀企业在中国营销发展过程中的成败逻辑,以获得更多的启示。其中,近15年的发展历程更为生动和具有代表性。这15年大致可以分为两个阶段:需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供需失衡阶段(后5年)。在需求强劲增长时期,典型的市场特征:
第二,消费者意识刚刚启蒙,消费者对品牌意识一无所知。他们大多简单地认为“品牌=广告,大品牌=央视广告”。一些企业的成长就像神话。简单的方法可以取得巨大的成功。像秦池这样的极端模特曾经引起广泛的疯狂。