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在经济低增长的时代,许多企业开始认识到,只有真正做好产品、领先技术,并将其应用到产品上,才能真正做好国际化,只有拥有产品力的硬核力量。
在研发改革方面,华为是一个真正的标杆。从1998年的混乱,华为在每一款产品上都由个人英雄打造出落后的产品,到如今的世界级领导者。华为充分利用了IPD(集成产品开发)的应用。
任总对华为IPD的理解也从初步的理解到浅层次的理解,再到深刻的理解,再到升华的理解。本文是仁宗对知识产权的最新认识。
可以说,中国企业想超越西方企业,只有一条路,那就是在研发上下功夫,而不是在销售上烧钱。
这篇文章对我们有指导意义。华为创造这么多世界领先产品背后的方法论内涵是什么?任总怎么看?这是一个值得参考的路标。
这里面有很多直接的问题,比如研究就是把钱变成知识,发展就是把知识变成钱;我们应该通过正确的钱来积累技术,通过洞察客户需求来销售产品。
很高兴今天能和你在一起。我很感动。经过8年的发展,研发团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分,这是一个跨时代的进步。因为IPD的开发不到3.5个点是相对封闭的,封闭在研发内部,与相关流程无关。这0.4点表明IPD与相关流程相关,从而取得突破,为公司“长城”的发展奠定了坚实的基础。
想想公司成立时为数不多的有文化的“农民”。虽然他们也穿西装,但他们知道外面的世界。
1992年,当我第一次去美国时,我感受到了一种气氛的影响。第二次去美国时,我们想到要改革公司。我很天真。我买了一本书,认为我们可以改变并成功地完成它。IBM说:“这没那么简单。”它派了一个庞大的改革顾问团队到我们公司亲自授课。20年才来到今天。这样一位经验丰富的顾问很难指导我们,所以认为一本书就能成功地进行改革是幼稚的。
因为按照流程节点授权,最高领导没有权力,权力转移给低于科长的人。
你看,我现在没有整天“闲逛”的权利,这是革命成功的表现。在下一轮改革中,要把CEO的部分权力下放,层层下放。
因为我们每年在世界各地都会有1万份合同,现在指挥这些“战争”的人都是二等兵,所以必须提高前线作战力量的能力。
知识产权改革的最大特点是继续下放权力,形成合力。我们希望看到历史赋予我们的伟大使命。今天公司的管理可以达到这样的水平。我们要感谢各级领导的自我革命成果。每一个杀死自己权力的领导人都是一场“革命”。
因此,我们要感谢顾问和作出历史性贡献的有功官员。除了获奖者外,还有很多人没有获奖,在未知的领域做出了贡献,他们的贡献也应该被考虑在内,有大有小。我希望他们也能分享公司未来的成就。
成功的标志是顾客体验的质量和产品的竞争力。因此,技术只是一种手段,针对客户需求,紧跟支持体验和服务,实现商业化实现。
而产品线总裁办公室不一定是在研发,他的战斗阵地应该是在第一线,到了“战争”最困难的地方。
无论什么样的需求,我们都应该有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是经验,而不是设备的指标。应考虑按技术分类的生产线烟囱式开发模式。
一些部门为了满足客户的所有需求,不能做好大型平台。我们应该学会正确地拒绝,因为我们不是万能的。客户有需求,我们必须有边界去满足,只有有限的满足,必须有战略的集中。对于超出极限的需求,我们应该开放产品的能力,让其他公司满足客户零散的需求。
三。我们有大约1/3的全球网络。我们的设备与我们自己相连。如何高效、低延迟地连接是我们面临的挑战。
建议产品线总裁、运营商总裁、企业业务总裁都搬到同一栋楼办公,经常喝杯咖啡,一起吃饭,加强相互沟通。
丁云说“孔雀应该从蛋里飞出来”。孔雀只能飞出最困难的地方。如果总是孵出小鸡,如何体现竞争力,防止内部创业冲动?我们需要进行真正的改革,以便真正了解客户的需求。
深刻理解IPD的核心概念,从机会排序到商业实现的过程管理。敢于挑战困难项目,取得巨大成功。
我们必须有一些计划,否则我们不能建长城。历史长城死了,而我们的长城还活着,随时都会部分重建。如果基础的砖块是不可变的,不能随着时代的发展而优化,那么我们就是一个僵化的公司。
IPD就像是在建长城。不要对IPD失去信心是非常重要的,因为互联网公司总是攻击我们。如果你感兴趣的话,你可以租一架飞机沿着长城飞10000英里。长城建在陡峭的悬崖上。中国是难以想象的。
IPD、IFS、ISC、LTC……所有工艺都奠定了我们作为行业领导者的地位。世界上没有第二家公司能做到这一点。17万人有一颗心,一种能量,一个平台。
我们将为长城打下坚实的基础。面对未来的大浪,我们将有一个比互联网公司更坚实的基础。当然,这样的优质平台一定有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花。2。开发是一个特殊的确定性项目,需要进行规划、预算和核算。它不仅在财务上对投资是可见的,而且对过程和会计也是可见的。要加强研发资金队伍建设,逐步争取有效管理。
目前,我们的生产线已发展成烟囱式,我们正在自力更生。我们的开发架构是否能为客户、功能和使用而构建。
我们必须寻找最难开发的产品,不要开发简单的产品,因为这样会导致公司核心竞争力的分化。大流量,低延迟,这两个机会足够我们生存。为什么不放开那些小产品呢?
而且交通的速度越来越快。我们不仅要有一个稳定的长城基石,还要适应信息大流量的汹涌浪潮。时代挑战我们,考验我们。无论我们是否有资格成为这个时代的潮流引领者,都有许多困难,但也是人生中难得的一场战斗。
我们需要能够迅速作出反应,并有坚实的基础。丁云告诉我,在未来,为了实现大带宽和大流量,传统IPD仍然是一个坚实的基础,适合于传统硬件和嵌入式软件(如基站和光网络);IPD的进一步发展是敏捷的,适合于IT软件(如BES);将来,IPD应该更灵活地与客户结合,连接客户业务流、业务级敏捷和云服务软件(如公共云)其复杂性和及时性是难以想象的。人工智能帮助我们维护这些网络,有利于及时有效地为客户提供优质的服务,增强竞争力。因此,在新产品的设计中,应该有利于自动检测和故障排除的能力。
我们怎样才能改变,适应时代,生存下去?在未来的变化过程中,产品开发不能站在自己的立场上。必须站在客户的角度,建立自动检测、自动排除故障等能力建设,以提高质量,降低成本。
如果我们把人工智能优先用于我们自己的网络服务,而不是外部服务,我们也可能在这方面成为世界第一。
让优秀人才更早地感知市场、感知服务、感知生产、感知交付、感知金融,让人才更快成长。青春几何学的人生,让最优秀的人才拥有最好的时间,最好的角色,最好的贡献。人们的寿命很短,信息社会变化太快。如果我们早点发挥人才优势,就能做出更多的贡献。我支持在人才流动过程中选拔优秀人才。
主渠道需要加强战略循环,让优秀人才必须走向战场,否则研发会封闭做指标,无法正确理解客户需求。
研发人才进入战略储备培训后,有的会回归将军岗位,有的会进入产品营销岗位,有的会进入服务岗位,以改变整个公司的人才结构。烟囱式的生长有一个天花板。当它达到一定水平时,就不会上升。
我们要让优秀人才生存下来。他们中的大多数都是歪才。你能接受贝多芬的华为申请吗?谁知道,聋人也能成为音乐家?
华为应该能够容忍一些“歪瓜烂枣”,一些不太合群的人,让他们的想法在公司发酵。
因此,声音社区允许员工批评公司。我会看这些帖子,看看他们批评什么,找一些领导看看有没有真正的问题。如果有问题,我们可以改进。如你所见,现在,...办公室经常发送带有社区帖子的电子邮件,这是“一代明星闪耀”。在美国,95%的大学学习是为了就业。这些学生最大的特点就是遵纪守法,赚钱。只有5%的优秀人才被培养为领导者。在选拔这些人才的面试中,有两个问题要问:
作为一个领导者,你想成功还是关心社会?如果这两个项目在十次考试中不及格,只有80%的项目不会被名校录取。因此,美国名校学生的思想是发散的,形成了美国灿烂的文化。聪明,就是乱。
然而,美国依靠军事力量奠定了社会主要渠道的基石。美国严格要求高中前十名进入军事学院。训练非常严格,军校毕业后必须上战场。学会打仗之后,学会管理国家和企业。为什么优秀人才不能在华为生存?我们需要研究这个问题。在长城平台上,我们应该允许一些灵活开放的系统。各级领导要胸怀宽广,让一些优秀人才在华为生存下来。
今天有机会说几句话,我希望八万多人能够承担起公司的责任和历史使命。华为未来可能是一家伟大的公司。这取决于你。
你必须尽力改变自己,使自己适应社会的需要,找到适合你发展的目标。你不知道你未来生活的发展方向。不要强迫自己走某条路。你可以参与公司的人才周期。也许你可以找到一个合适的方向,如果你改变你的道路。
早期华为的小贷公司营销推广模式产品开发与传统企业一样,没有严格的产品管理理念、科学的研发体系和上市流程。一个产品是否成功取决于“运气”和“英雄”。不成功的产品会造成大量的资金、人力的浪费,尤其是机会成本。
1997年,任正非引入了IPD(集成产品开发)管理体系,提出了“先刚性、后固化、后优化”的改革理念,解决了华为产品开发从“小作坊模式”向“可复制的大型”科学管理模式转变的问题。
从这个意义上讲,华为目前产品的成功并非偶然,而是IPD产品管理体系的必然结果。来源:微信公众号TOPVMC