|
|
|
目前,企业正面临着新的、激进的发展目标和最大限度发挥员工潜能的压力。竞争激烈的全球商业环境对我们提出了更高的要求。这意味着许多公司正努力成为高绩效团队,以成为行业领导者。然而,并不是所有的组织都能成功。
亨利,美国财政部长,高盛前董事长兼首席执行官。亨利?保尔森曾说过:“在我们几乎所有的企业中,15%到20%的人创造了80%的公司价值。”尽管高绩效可能确实来自于最优秀的人才,但在当今竞争环境中,我们需要其他员工创造卓越的绩效。
成功公司的各级领导通常在两个方面都充满了**:一方面,他们通过支持积极进取的员工来推动业绩。另一方面,积极创造一个让员工感到成功、有价值和自豪的工作环境,成为团队的一部分,推动员工参与。休伊特最近对全球最领先公司的研究再次强调,领导者需要继续关注、关注和致力于人才发展。它们使员工能够坚定地关注对个人和股东同样重要的成果。在高绩效文化中工作的员工下班回家后会有一种成就感,这种成就感受到了丰富的个人和职业成长机会的启发,所有这些都会对他们的业务产生重大影响。
许多人力资源系统,特别是绩效管理系统,一开始并没有灌输高绩效文化,而是以服从为管理模式,只要求在一定的时间节点前完成一定的任务。这些与性能结果几乎没有关系。事实上,在高绩效的组织环境中不会发生这种情况。
是否有人对正确的结果负责——每个人都在做重要的事情,表现得很好,并且遵守流程规则?
员工是否被信任——让他们感到有价值、有信心,并准备好在工作中尽力而为?
我们能否确保我们有机会在每一项任务和每一项工作中培养我们的员工,并确保他们的技能能够满足企业的需要?
图1基于这四个问题。根据框架中强调的设计和实施要素,龙头企业改变了传统的绩效管理程序,提供了一个用实际可行的方法重新设计的绩效与发展框架,为员工创造了条件,在七个逻辑元素上不断改进。这些要素可分为四类:
从本质上讲,有效的绩效管理框架使员工能够专注于正确的优先事项,使他们感到对成功完成工作负有责任;激励、参与和定位员工,使其表现最佳,使他们感到自己的最佳绩效受到重视;帮助他们掌握企业发展所需的关键技能。毫无疑问,如果公司想取得优异的业绩,业绩管理是成功的绝对关键因素之一。
杰克,通用电气前首席执行官。当韦尔奇谈到伸展性进球时,他说:“我们发现,当我们追求看似不可能的事情时,我们实际上已经接近那个目标。即使我们不能完全实现这一不可能的目标,我们也可以做得比预期的要好得多。”尽管大多数企业都确保所有员工都设定了适当和具体的工作目标,但真正的挑战在于这些目标的特点(如目标的扩展和预期业务结果的匹配)。为了实现高绩效,企业的目标必须超越现有条件所能达到的水平。通用电气为员工设定了更为激进的目标,并给予他们实现这些目标的充分自由。这使得通用电气不仅盈利,而且在产品、服务、客户体验和商业模式上都独树一帜。
图2显示了有多少组织奖励绩效。最高的回报往往是那些非常可靠、能够实现目标的人,而不是那些为企业付出最多的人。因此,那些设定了积极目标的员工,虽然为企业做出了巨大贡献,但实际上却会因为达不到预期而受到惩罚。这种工作环境使人们把目标一个接一个地定低,以提高实现目标的概率,从而获得更高的回报。这种追求“恰到好处”的目标与高绩效文化是不相容的。简单地说,一个高绩效组织需要转向另一种模式,在这种模式下,有勇气设定高目标的人不会受到惩罚。
设定适当的目标可以带来高绩效的结果。通过设置特定的扩展目标,我们可以实现快速的性能结果。为了获得高绩效的结果,一些公司设定了一个特定的高扩展目标,而这个目标几乎不可能在规定的时间内实现。在宝洁,潜在员工将被推到“关键岗位”——充满机遇和挑战的工作(跨境或跨地区)。在这种环境下,员工必须积极思考,应对现状,积极挑战和变革,使宝洁成为著名的“创新中心”。
为了达到这一效果,组织必须使用有效的工具来帮助各级管理者了解这一点,并帮助员工设定符合要求的扩展目标,并成功地实现这一目标。
“你需要那些善于激励和激励他人充分发挥潜能的人。”。英国维珍集团董事长理查德。布兰森说。高绩效组织培养的是管理者管理绩效的能力,而不是服从管理的能力。在高绩效的组织文化中,管理者的角色与其他企业有着显著的不同——他们不是传统的、指挥控制的微观管理模式,而是绩效教练或合作伙伴帮助开发员工的潜能和创造力。他们通过直接和真诚的反馈帮助员工实现目标。
休伊特的“使绩效管理有效”调查清楚地表明,有效的绩效管理面临的最大挑战是缺乏有效的指导技能,使管理者无法进行绩效讨论。
事实上,管理者正处于两难境地——他们需要引导员工,帮助他们成长;同时,他们才是真正的“执行者”。他们往往缺乏实用和有用的指导,最好的公司会制定非常实用的教学方法来帮助管理者提高他们的指导能力。这些公司没有沉迷于理论学术课程,而是为各级管理人员提供具体的操作指导。这种教学模式可以帮助管理者简单、有效、快速地提高绩效。
图3所示的2×2“窗口模式”模型是管理者所重视的指导工具。这个工具简单有效,可以帮助管理者在进行对话之前理清自己的想法和观点。这个工具可以确保信息传递的准确和平衡的反馈,并帮助管理者确定他们希望员工不做什么、想做什么、想做什么或想做什么。
有时,绩效评估系统也会传递一些错误的信息。在传统的“5分制”评价体系中,大多数员工(绩效稳定的员工)的得分比绩效最好的员工低2分。这些员工会认为,即使他们做得好,他们只得到一个“C”,这会在不经意间伤害他们的热情。史蒂夫,intuit的前首席执行官。班纳特曾这样形容这种现象:“一个尖子生,我们只给他及格分数。”
此外,对于同时有三种不同绩效的员工,很难给出正确的绩效评估。困难不在于如何让每个人都感觉良好,而在于如何鼓励后进生继续努力,在不挫伤大多数稳定表演者积极性的前提下,提高自己的成绩,让优秀表演者获得特殊的荣誉感。与这三类人中的一类打交道并不难,但同时与他们打交道却不值得花费太多精力。关键是留住优秀人才,激励穷人。那么,企业能否建立一个广泛适用的评价体系来评价员工的贡献和激励员工的绩效呢?我们可以将评价水平、评价标准和校准过程结合起来,使后进生继续努力提高业绩,使业绩稳定器(企业中的大多数人)获得成就感,给予优秀者荣誉和认可。
激励员工更努力、更有效地工作的最好方法是承认并欣赏他们实现或超过目标。这一原则似乎不言而喻,但很少有组织能够投入足够的精力和资源来对员工表示鼓励和赞赏。在高端人才短缺的今天,传统的以牺牲大多数员工为代价奖励优秀员工的方式已不再适用。因为在一个高绩效的环境中,应该对那些与企业盈利能力相关的人,即明星员工、绩效稳定器和一些重要人物给予奖励。
组织结构扁平的企业需要帮助员工了解自己的职业发展空间。员工为企业创造的价值不一定与传统的岗位晋升观念相联系。因此,企业应战略性地管理好各项工作的发展空间,引导员工集中精力拓展各项工作和经验的能力,为企业创造更大的价值。
高绩效企业能够准确地发现企业的成长机会,将人才配置到企业当前和未来发展最有价值的位置。
休伊特的员工敬业度调查显示,影响员工激励的最常见原因之一是潜在的职业发展机会。然而,随着组织结构越来越扁平化,员工通过传统意义上的晋升获得发展的机会越来越少。
为了解决这一问题,优秀的企业开始尝试在现有岗位上微商营销模式分析论文培养员工的能力,帮助员工提高和发展关键技能,而不是依靠晋升。
为了实现企业的目标和发展,高绩效组织再次将管理者视为关键的执行者,使他们能够承担起开发、鼓励和留住员工的责任,并确保他们有足够的意识和技能胜任这一关键角色。仔细考虑以下四个问题,以帮助您了解如何帮助员工成长:
职位有多完整?这个岗位的任务能不能涵盖比较完整的内容,员工能在一定时间内看到自己的努力成果或比较完整的产品?
这个职位有顾客参与吗?除经理外,作为客户,是否有任何个人或团体参与该职位的工作,员工需要与之沟通和协商?
员工能否及时获得即时反馈?员工是否可以从他们的工作或他们的客户那里得到关于他们工作质量的直接反馈,以帮助他们调整或提高他们的工作能力?
员工在工作中有充分的自主权吗?这个职位的工作是否给了员工一定的自主权——在其工作范围内,有权决定如何以最佳方式处理各种情况和问题?
在一个高绩效的环境中,管理者和员工是诚实的,相互信任的。相互信任是相辅相成的:管理者相信员工有能力,而员工相信管理者能够为他们的成功提供保障和支持。
在管理者和员工之间建立关系就像一碗水,一滴一滴。一旦碗里装满了水,任何推动或水龙头都会使水溢出,需要一段时间才能再次装满。最重要的是要记住,在这方面没有捷径。当管理者决定建立信任关系时,他们应该意识到,他们不仅需要行动来填补空缺,还需要真诚。有五个C可以帮助你建立这种关系:清晰,坦率,承诺,关心,沟通。
清晰是关于需要做什么和它需要什么,以及个人的工作如何与组织的目标相一致。
沟通为各级员工提供适当的业务信息,让他们感觉自己是内部人。员工不仅需要了解企业的经营指标,还需要了解企业的财务状况,为不同的任务设置优先级。
所有这些经理能力的结合将有助于与员工建立信任关系。而信任就像是连接其他六个设计元素的胶水。没有这个特殊的组成部分,其他部分的影响不足以帮助培养高绩效的员工。