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据介绍,在上周末召开的京东集团开业大会上,京东宣布将在2019年淘汰最后一批10%的亚级及以上企业。京东的这一决策,是在企业内部深刻反思后,为解决企业存在的各种组织问题而重新找回精神和初衷的一种举措。
对此,京东方面迅速回应称,消息属实。”京东集团正积极推进“小集团、大企业”转型,旨在盘活资源,充分发挥组织活力,保障多元化经营发展,实现质量增长
“中国”记者从京东内部获悉,目前京东副处级以上人员应在80至100人之间。这则消息之所以备受关注,至少有两个原因:一是底层淘汰企业的比例普遍在5%-10%,京东这次达到了上限;二是京东不是从基层开始,而是直接从副高层开始,这在企业和传统企业中都很少见。
针对来自中国的询问,京东副总裁宋敏解释说,裁员并不意味着收缩,而是一种强化危机意识、调动积极性的组织举措。下一步,京东将继续在物流、数学、地产、保险、云、印尼、泰国、人工智能等九大领域全力发展。
众所周知,京东在2018年遇到了前所未有的挑战。从外部环境来看,电子商务平台普遍面临着人口和流量红利消失的问题。我们已经从争夺增量市场转向挖掘股市价值。
近一年来,京东Gmv的增长速度放缓,活跃用户数量下降,“明尼苏达事件”引发的危机加剧。京东股价下跌,即将分崩离析,双方都有敌人。
在2019年新年贺信中,他将2018年比作“对我自己、我的家人和公司来说都是极其艰难的一年”。面对这样一个内忧外患的时代,京东也在酝酿反击。
2018年11月,京东披露计划裁员10%。尽管京东官方对此予以否认,但解释称这是年底正常的人事考核变动。不过,记者从办公室了解到,京东内部相当一部分员工是以“优化”的形式“辞职”的。
据京东商城称,人力资源部首先向部门内“优化”的同事发出辞职补偿协议,然后要求他们提出辞职。他们大多选择接受这种安排,以避免简历上出现“下岗”的经历。从商场的角度来看,这也可以降低“裁员”的比例和影响。
在组织萎缩的同时,京东也在反思过去一年遇到困难的原因。2018年12月初,京东商城核心用了4天4夜的时间讨论商城。会后,决策层再次达到商场的基本经营理念,即信任、顾客和价值。目前,4天4夜的会议也决定了京东未来一系列的组织变革。
2019年1月19日,在京东商城年会上,刘强东没有出席,徐磊作为京东商城首次在会上发表演讲。值得注意的是,在组织文化方面,徐磊语重心长,坦率地指出了商场服务员的痼疾。
“向内看,老实说,我们的组织能力和行为也有问题:顾客至上的价值观被稀释,只有关键绩效指标理论和‘营业额’文化盛行,部门的围墙越来越高,自言自语,没有统一的业务逻辑,外部的变化应该越来越慢,顾客傲慢的。我们已经从一个行业破坏者变成了挑战者,但我们在意识形态和机制方面还没有做好准备。”徐磊说。
京东一直是一个集中开架的商业模式,这与京东自身的供应链基因和早期模式有关。然而,随着技术的发展和各种场景的出现,边界得到了极大的扩展。社交网络、短视频、信息、游戏等都有机会和需要形成交易。
徐磊提到,“一盘散沙打天下”的时代已经过去。在这样一种新型的竞争性业客户关系营销的概念是什么务中,客户的需求变得多样化,企业的组织需要变得更加灵活,业务环节需要是可以拆分、重组、具有强耦合关系的组件。
2月1日,刘强东在京东官方网站上发表春节贺信。他在信中形容,“组织”是京东2019年的重中之重。刘强东在信中还首次提到“小集团、大企业”的组织变革方向。
“小集团,大企业”,简而言之,就是总部职能由一种类型向另一种类型转变,下沉运营职能,超前决策,总部更加注重协同发展、平台建设和数字化。
凭借这样的经营理念,京东在2018年底已率先在物流领域的118家企业实体进行了实践。当时,它被称为“大老板”。“大老板”的核心理念是“规划小企业,超前决策”。鼓励一线大老板从客户需求的角度理解指标,关注最优先的问题,同时与组织协调。
2019年,将在京东全集团推广类似“大老板”的组织模式。可以想象,JD的组织结构将从上到下发生深刻的变化。决策层和执行层作为副手和团队的核心,需要高度识别、理解和执行这一点。那些无法适应这种变化并取得成果的人很可能被淘汰。
2019年新春伊始,虽然看似“霹雳手段”将京东从底层发展终结,但在京东的历史上,在关键时刻,往往会出现戏剧性的人事变动,这对于强调执行、效率的京东人来说应该不是新鲜事,负责表演和战斗文化。
京东内部表示,2018年12月以来,该部门的工作氛围比以往任何时候都更加浓厚,加班加点、严格等待已成为默认的关键绩效指标标准。