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10月30日,马云以最后一次担任董事会主席的身份撰文。面对不确定的环境,马云依然信心满满,宣布了“到2019年阿里巴巴成立20周年时实现1万亿美元Gmv”的小目标。
马云信心十足。毕竟,阿里巴巴经历了多次全球经济冲击,步入了市值5000亿美元的王宫。特别是近十年来,阿里巴巴实现了快速增长,这归功于2007年9月底在宁波召开的一次会议。可以说,这是阿里巴巴历史上最重要的一次会议。
2007年,阿里巴巴的状况不是很好。这家公司的市值约为100亿美元。淘宝网迅速扩张后,“下一步怎么走”一直是一个热议话题。淘宝网已经一次性引进了6位副总裁。每个人对公司的未来发展都有不同的看法。在集团层面,没有达成共识。
其次,淘宝和支付宝经常有摩擦。其核心原因在于,支付宝究竟应该是淘宝的一个功能,还是应该独立发展。我清楚地记得,在阿里巴巴上半年的工作中,我大部分时间都在协调淘宝和支付宝之间的矛盾:淘宝到底应该支持支付宝的向外扩张,还是支付宝应该很好地服务于淘宝的需求。更不用说雅虎中国,经过两年的努力,没有看到任何改善。当时我们最重要的创新之一阿里巴巴软件也没有看到方向。
在那次会议上,我们为自己设定了一个目标:我们希望讨论阿里巴巴在未来十年应该朝哪个方向发展,应该有什么样的目标。
阿里巴巴通常在西湖附近开会,但那一次,为了表达对未来的向往,马云说,我们到海边开会看海,会有更广阔的视野。当时,书记可能对宁波不是很熟悉。他订了一家五星级酒店,把我们关在...套房里开会。我们发现我们甚至不知道大海在哪里。所以就开会环境来说,应该是最差的,因为连地都不方便,而且很不接地。我们被关在一个封闭的房间里,吵得很凶。
然而,会议上发生了一些令人惊奇的事情,直到今天我还是不太明白,因为我们已经确定了十年的未来。在讨论的最后,我们突然得出结论,阿里巴巴将在未来十年“构建一个开放、协调、繁荣的生态系统”。
当时提到的许多词,如“生态系统”已经成为今天的常用词;“开放”和“协作”也被人们津津乐道。但在2007年9月的情景中,这些都是非常深刻的见解。
直到2016年底,马云和他的合作伙伴又召开了三次会常见的市场营销理论议,最后提出了未来的新目标,即阿里巴巴应积极推动经济建设。当然,经济是生态系统升级的观点是一脉相承的。
下图是我们在2007年会议后的午夜所画。在阿里巴巴的历史上,我们第一次感到,如果我们实现这个目标,我们可能会成为一家千亿美元的公司。“千亿美元”这个词最早被人察觉。
这幅图的核心是我们要建立一个生态系统,生态系统的第一个核心是底层的客户、数据、信息流、资金流和物流。因此,我们在所有子公司都开放了数据业务,并将其命名为“奔月计划”,这是整个集团尚未实现的。我们相信这是公司未来发展最重要的核心和生态系统的基础。
正是因为我们提出了奔月计划,才在会上明确表示,阿里巴巴必须在一年内找到一位首席技术官(CTO),带领公司完成计划,走向未来的数据领域。后来,王健博士加入阿里巴巴,创造了云计算的传奇。资料来源是我们在这次会议上对这些数据的重要性的理解。
第二个核心是开放API。我们在这次会议上有很多争论,但最终没有达成共识:集团层面的开放数据(这意味着外部人员可以利用我们的基础设施开发一个类似淘宝的平台与我们竞争),或者淘宝层面的开放数据API(其他人可以利用淘宝的基础设施建设超市,百货公司和商店)。当时,我们意识到,如果我们真的能够通过这些数据并链接到开放的API,阿里巴巴将创造一个前所未有的经济奇迹——生态系统。这样的生态系统应该有数千亿美元的潜力。
雅虎中国很快出现了一个很大的问题,后来改成了“口碑”,2013年关闭了“口碑”,2015年重新启动
阿里巴巴软件在2008年被关闭,最终与集团搜索部门合并成立了新的阿里巴巴云计算公司
我想以阿里巴巴为例来说明,当你觉得自己看不清未来,公司的业务处于混乱状态时,你真的应该花时间思考未来,形成对未来的判断,这样反而可以引导公司走向一个新的模式。如果没有这次会议,阿里巴巴就不会走到今天。
2011年,阿里巴巴又做了一次夸张,这在商业史上是罕见的。当时,淘宝方兴未艾,2012年达到了1万亿元的规模。那一年,我们把淘宝分成了淘宝、天猫和一淘三个独立的子公司,找到了三个最有实力的领导来带领这三个团队。当时,该集团向这三家公司明确表示,他们将根据对未来的理解全力以赴,即使彼此竞争,目标也是要杀死竞争对手。
2011年的时候,我们还不能确定中国是否会朝着美国的方向发展。因为我们无法就未来的判断达成共识,所以很难分配内部资源,导致每天的争斗。如何解决这个问题?最后,马云下定决心,说我们不应该争吵。我们去市场看看未来的趋势如何。游泳过程中的真实感受代表着未来。所以我们就“扔”这三家公司。
经过一年的工作,很快就清楚,所谓的购物搜索之路并不存在,因为当时淘宝和天猫的基础设施非常强大,大多数人发现,独立B2C的成本太高。在淘宝和天猫上做生意,就是要分担大部分成本,这样才能快速、廉价地运营。因为没有独立的B2C,搜索流量门户将失去价值。一年后,淘宝网成为一个部门,重返阿里巴巴。
有时,我们可能会用相当极端的方法来检验我们对未来的判断是否正确。很多传统企业有时并不信服。他们认为,企业是如此混乱,看起来像无头苍蝇飞行。但是为什么他们看起来做得很好呢?一个重要的原因是人们有不同的理解,包括对资源的相应使用。对于企业来说,或者对于未来的竞争,由于整个市场变化太快,方向不明确,首先要通过行动实验找到新的方向。为了尝试这个方向,值得浪费一些资源。
在一个大变革的时代,再也没有三五年的规划了。传统的长期规划正在被新的敏捷方式所取代。你需要有一个大的方向,一个长期的思考能力,以及快速反应的能力。具体行动是不断调整的,是一个连续的过程。你调整得越多,你就越接近你想要的方向,它就越清晰。
愿景和快速行动迭代的结合决定了你能走多远。这是阿里巴巴今天成功的关键。