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如果领导者能够明确界定企业(使命)存在的原因以及“优秀的企业公民”应该是什么样的(价值观),那么从长远来看,他们能够成功地沟通和支持绩效和员工满意度。建立一种充满使命感的企业文化——要求员工负责任,努力实现组织的开放价值,同时努力提高绩效,努力使绩效超出预期——是当今市场上企业领导者的一项重要任务。
一。高级领导班子必须参与长期进程。整个高级领导团队必须接受并重视文化变革的过程。他们必须以“一心一德,一以贯之”的统一口径,引领前进。这就好像呼吸的责任不能交给别人,高层领导也不能把创造、维持或调整文化的责任交给别人。在定义和传播价值观(行为方面)时,人们会要求高标准的高层领导。文化转型是一个持续的过程,永远不会有尽头。
2。价值观必须用行为词汇来定义。这是唯一让你想要鼓励的行为变得可观察、可接近和可测量的方法。归根结底,你不在乎别人的信仰或态度。相反,你关心的是他们在每天的互动中向每个老板、同事、客户和相关人员展示的价值观。
三。履行承诺并表现出符合价值观的行为是一项永久的责任。结果营销管理的效果必须快速一致。如果绩效和实施价值观能够达到标准和期望,将会有什么样的积极结果,必须加以描述和实施。表扬和鼓励你想要达到的表现和价值观。如果绩效不符合标准,或者没有表现出符合价值观的行营销措施不为,也必须实施负面结果。无论任何阶层或个人的行为,只要不符合预期,就不应该被容忍。
四。全员参与到文化转型的全过程中,接受文化转型的各个阶段是非常重要的。这个过程不是“公告式管理”,即领导只是向大家解释新的期望,不邀请大家提出想法,不要求大家(包括自己)继续承担实施责任。为了让所有员工都能接受目标文化,他们必须参与澄清文化内容的过程。员工必须帮助定义新文化对他们(以及他们的上级和同事)的要求,并致力于此。
5个。一步一步地。先在控制范围内改变。不要试图一下子改变整个组织,并以组织能够容忍的速度向前推进。从一个独立的组织单位开始-一个部门,部门,工厂,或地区办事处-了解整个过程是如何进行的。然后选择组织的另一个独立单位开始更改。此时,在借鉴以往推动变革经验的基础上,对整个过程进行修改和强化。这个过程不断重复,直到它到达整个组织。