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今天的话题是和你谈谈如何让企业文化成为一种战略领导工具?我们经常看到文化和战略的分离。在很多情况下,我们谈论的文化只是形而上学的哲学,而战略则是目标、市场、占有率等硬指标和硬数据。文化和战略偶尔出现在高管研讨会的PPT中,但似乎没有其他内容。是真的吗?
事实上,企业的使命和愿景并不是企业宣传材料上的口号,而是企业战略的出发点和落脚点。
Mission回答了一个公司为什么生存的问题。这是公司存在的唯一理由和价值。华为认为,客户是其唯一的价值,并将“以客户为中心”作为其文化的第一条。阿里巴巴的使命是“让世界没有硬生意”,所以世界上的大部分可能是它的市场。作为世界上第一家市值较高的公司,微软宣称“我们的使命是授权地球上的每一个人和每一个组织实现更多目标”
使命决定了企业诞生的原因,愿景回答了“去哪里”的问题。与使命不同的是,愿景是表达企业家想要打造什么样的有吸引力的企业?它蕴含着企业的雄心、抱负,甚至幻想和可能。阿里的眼光有自己的个性。马云说他想建立一个有102年历史的公司,因为它可以跨越三个世纪。
然而,无论如何界定使命和愿景,这两个关键要素都是企业战略的核心命题,因为使命和愿景不仅提供激励和热情,而且还制约着企业家的欲望。只有明确的使命和愿景才是企业战略的源头,才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策是机会主义的。事实上,我们看到一些曾经优秀的企业走到了尽头。他们往往不是被市场饿死,而是被无拘无束的欲望所支撑。
文化是软战略,战略是强文化。二是企业行为的坚定性、软性和硬性。然而,策略是一种有意识的行为。可以看出,在理性主义的制度约束下,在资源条件的驱动下,它被外化为具体的、可执行的目标。而企业文化往往是企业途牛旅游网的营销手段或团队的一种潜意识行为模式,往往是无形的。
据说95%的人的行为都是由潜意识(习惯)控制的,我认为企业也差不多。因此,文化可能是影响企业经营过程中命运和方向的真正算法,也是一种非常隐蔽的算法。
有时候,聪明的想法和创造性的想法会在不同的团队中产生不同的结果。我认为原因在于两支球队的不同文化。
我认为,这种秘密算法更多的是核心基础设施,而不是核心能力。它是由企业行为背后的创始人的认知模式所决定的,这种认知模式影响、制约和决定着企业的其他能力和价值观,尤其是在企业进行战略升级和组织变革时。
作为PC时代的巨人,微软是世界上最大的软件技术公司,但比尔·盖茨和鲍尔默不是神。在开放的移动互联网时代,封闭的微软帝国几乎被时代淘汰。在印度人萨蒂亚·纳德拉(Satya NADELLA)的带领下,他完成了一次惊心动魄的组织升级和转型,刷新和重建了组织文化,并在没有任何危险的情况下延续了下一个增长曲线。
战略历史学家钱德勒在其经典著作《战略与结构》中提出了一个经典的“钱德勒命题”,即组织应该遵循战略,组织也可以影响战略。这是一个完整的句子。有趣的是,他的前半句已经成为赞美的经典,而后半句却被大多数人遗忘了。
然而,在企业发展的过程中,战略和商业模式的变化是一条看得见的线,而组织的演进和文化的变化则是一条看不见的线。暗线是操纵亮线的大师,就像操纵木偶后面的大师一样。这就是所谓的草蛇灰线,绵延数千英里。有效的组织模式和文化可以使企业资源支持战略的实施,而无效的组织模式和文化则可能导致伟大战略的消亡。
如何将开放线与黑暗线有机地结合起来,如何建立一条灵活的组织适应性曲线而不是被组织刚性拖累,如何使隐藏算法成为主导算法,如何建立强大的文化影响力,如何使文化成为重要的战略管理工具?
如果文化想要拥有力量,使命和愿景想要成为强大的战略工具,前提是你可以清晰地定义它,而不是把它设计成一个笼统而模糊的表述。明确的使命和愿景具有以下重要价值:
它可以帮助企业在员工中明确、分享和传播自己的战略意图。没有比模糊的战略意图更糟糕的变化了。明确战略方向和目标,是创业者在任何时候、任何时代的最大价值。
为企业理解内外部环境和对待利益相关者提供一致的逻辑。在当今环境急剧变化的商业生态时代,只有使命和愿景才能为企业提供稳定的认知和一致的逻辑。
鼓励共同的战略行动,正确解释战略的合理性。企业最大的危险是什么?在战略上没有共识,而文化是为高级管理层提供战略共识的资源库。
通过将愿景和任务与具体的、可衡量的目标和目的联系起来,定义了一个明确的OKR,以在战略制定和实施之间建立联系。一旦有了明确的定义,比如重返市场领导地位的愿景,就不再是空谈。
无论是快速成长的成长型企业,还是正在经历战略变革的企业,不可企及的新愿景宣言与基层的实施战略应该没有距离,否则就极为危险。
很多企业文化管理者常常面临这样的困惑:很多企业文化理念,却总觉得企业的文化影响力非常有限,是否有理念似乎并不影响企业的正常经营管理,这一群体往往具有强烈的无价值感。
企业文化的强弱,不在于有没有明确的文化条款,不在于墙上有多少文化规则,而在于企业的决策者和领导者在经营管理中是否运用文化条款和规则。一般来说,企业内部的以下两个重大决策反映了企业最真实的价值观。
一。资源流:公司投入资源的项目。是公司的文化价值观决定了资源的流动,还是领导的个人偏好、短期利益和机会主义决定了资源的流动?这不难区分。
例如,亚马逊自成立以来一直是最受欢迎的公司之一。尽管该公司一直在增长,但由于将利润投资于将影响未来的技术AWS,该公司出现了季度创纪录的亏损。这是亚马逊。这是贝佐斯的经营理念,因为他专注于长期目标,是一个长期的领导者。这是他创立公司以来一直坚持的少数原则之一。
2。聘用:公司聘用和解聘的人员。除了资源的流动,我认为没有比公司的就业和发展更有文化价值的了
因此,企业文化不是一门神秘的科学。当一个企业遇到重大决策,甚至是重大利益冲突时,很容易看出创始人和企业家是否按照他们宣称的价值观行事,是否按照他们的使命和愿景做出决策。因此,只有那些被利用的文化才能成为有影响力和强大的文化。
如果一个企业的决策者不坚持他所宣称的企业文化,不仅会使企业文化更加强大,而且只会起到相反的作用。每一次忽视企业文化价值观的管理行为,都在摧毁企业的权威和文化力量。