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五年后,它终于重生了。现在,已经实现了一店934家门店,亏损不动收入47亿元!
通过内地的成本优势,再加上内地市场的新兴业务,市场需求火爆,大有利好,而且有很好的外销市场。
麦当劳于1990年在深圳开设了第一家餐厅,1992年在北京开设了第一家餐厅。此后,它开始迅速发展。
何光启已经注意到了快餐业的机遇,但他怎么能在市场上找到一个项目和机遇,打开市场呢?
有一次,何光启应朋友的邀请吃火锅。他发现电磁炉加热的火锅。他认为如果他能开一家火锅店,他应该很受欢迎。
一方面,当时中国大陆的消费者习惯了分壶的消费形式。他们觉得分锅的火锅消费是深情的体现,不接受一人分餐一壶的形式。
这两个原因使得厦步开业后未能取得预期的成功。最糟糕的时候,一天卖不出三盆,也就是说吃的人是一位数,多惨啊!
因此,何光启的转型似乎陷入了两难境地,从珠宝业的衰退到行业的不利开放。
不过,何光启仍在努力调整和提高。调味料方面,他听取了客户的一些建议,并进行了本地化调整。
然而,他只解决了两个问题中的一个。第一个问题,最困难的一个,还没有解决。他习惯于把整罐东西都吃光。他不接受分餐的消费模式,这使得四浦四浦的业务持续了5年的火爆。
长期以来,何光启对自己的选择持怀疑态度,并考虑是否因为经营不善、业绩无法挽回而改变自己的业务!
当何光启从珠宝行业进入火锅行业时,也遇到了这样一个问题:要完成从外行到专家的转变。
分餐虽然安全健康,对公众有益,但中国人要改变和接受自己的消费习惯并不容易!这不接受,让四浦四浦在前五年一直没有破局。
消费观念很难改变。比如在国内净水器市场,早在十年前就有一些企业开始做,但如今的普及率仍然很低。净水器市场的大发展只有随着中国人消费意识的提高才能得到改善。
因此,这种市场很难运作。西普西普已经等了五年,甚至怀疑自己。但是,必须说,司朴思朴的耐心真的很棒!
在市场运作上,走几步走在行业前列是对的,但速度太快,超前性太强。好事容易变成坏事,因为如果消费者不回答,先驱者很容易变成先驱者!
由于非典的爆发,全民的健康意识大大提高——人们注重分餐消费,一人一锅的就餐形式出乎意料地被接受和认可。
这时,改性调味料也起到了一定的作用。人们发现下埠下埠小火锅的味道也不错!因此,四普四普的声誉逐渐建立起来!
随着下埠下埠生意的好转,何光启终于可以不用担心什么时候能赚钱了。单店盈利模式被证明是可行的,所以他很快开了第二家店。
在规模化发展中,除了特色和品位之外,企业经营的另一个重要因素——选址也被提上议事日程,成为一个重要的考虑因素!
在勘探过程中,四浦四浦的位置逐渐形成。首先是购物中心,那里人流很多。二是写字楼密集的地方,尤其是写字楼密集的地方,已成为下埠下埠的重要集中地。
这时,四浦四浦的模式已经形成。无论是单店盈利模式、多店模式,还是选址模式,都已经形成。随着其商业模式越来越成熟,它也将从如何赚钱的第一阶段转向如何做大的第二阶段。
值得一提的是,他并没有停留在开几家店、赚点钱满足自己的情况下。他对下步的发展有一个伟大的梦想!
单店盈利-成熟的单店商业模式-多店扩张-成熟的多店模式-跨区域扩张-成熟的跨区域模式-在中国的大规模扩张。
四浦四浦的第一家门店,由于特殊原因,在5年多的时间里已经扭亏为盈。随着新店的增多,四浦四浦的模式逐渐形成,并有了扩张的基础!
因此,自2005年以来,西普的扩张速度显著加快。”“九天开店”成为当时何光启的一句流行语,下埠下埠也逐渐步入了发展的快车道。
一开始,四平和四平的发展主要围绕北京市场展开,抢占北京市场,然后从北京向天津等周边地区扩张。
2010年,四平四平正式进入上海市场,并在上海开设了第一家门店,标志着四平四平走出北方地区,开始向南方地区扩张。
随着区域的发展,北京市场的比重在下降。2011年,北京市场占有率高达73.7%。2016年,北京仍是西普的主要收入来源。北京贡献收入约16.35亿元,但占比已达59%,特别是北京门店数占比44.7%,进一步降低,凸显了四浦四浦拓展外部市场的成果。
经过17年的历程,司朴思朴于2014年12月17日在香港证券交易所成功上市。2014年,西普西普年收入比2013年增长16.5%,达到22.02亿元。净利润同比增长31.8%,达到1.86亿元。2016年,公司实现营业收入约27.58亿元,同比增长13.8%;公司所有者应占利润约3.68亿元,同比增长39.7%。
根据西普西普2018年年报,截至2018年12月31日,西普西普拥有934家门店(西普餐厅总数达到886家,占48家餐厅)。集团收入由2017年的36.64亿元增长到2018年的47.34亿元,增长29.2%。
目前,在快餐领域,夏布夏布凭借快餐模式、高性价比和高周转率,以近50%的市场占有率成为业界公认的“快餐之王”和“小火锅之王”。
如今,四浦四浦不再是他刚过境时广汽担心的店铺。它正在成为国内产业的明星。
四平的未来目标:规划在北京、上海、深圳三个据点,全国布局4000个,其中北京1000多个,长三角1000多个,珠三角1000多个。同时,对装修、菜品、服务、器皿等进行升级改造
四平四平目标明确,消费处于中低端,消费群体属于中低端消费群体。我们致力于打造中低端火锅消费的领头羊。
目前四浦四浦人均消费在50元左右,以前是40元左右。在火锅消费中,它属于比较划算的价格。
这个价格与传统火锅相比,具有很强的价格优势。人均消费不高,又是火锅,种类繁多,这使得它具有很强的性价比优势,非常适合年轻白领的消费。
但随着人们健康安全意识的提高,这种一人一锅的形式逐渐被人们所接受,也形成了与传统火锅的分离。
正如国内另一位业内大佬李健所言,“消费者的首要任务是吃到美味优质的产品。”
特别值得一提的是,下补下补的味道真的很浓,尤其是其芝麻糊的口感突出。
这也是许多企业模仿四平一人一锅模式,却未能取得与四平一样的成功的原因。毕竟,味道是有的,消费者一吃就可以比较。
在这一点上,四浦四浦在一开始就有了一个很大的想法。他不满足于开一两家小店,赚些钱,但考虑如何做更多!
何光启当年在四平四平标准化方面做了很大努力。为了开发基础材料,建立各种菜品的标准化,他用了近两年的时间准备,最终细化到一盘肉“多、几块、厚”的标准,各种菜品的排列顺序和形状等细节。
在何光启看来,虽然行业门槛较低,但企业标准化功能饮料营销方案建设非常重要,因为“表面的东西容易照搬,精神的东西难照搬”标准化就像一个模子。模子刻好后,就更容易复制了。”
产业一旦进入工业化、规模化阶段,就成为一个大问题。无论是供应链还是团队,都是一个大问题。毕竟,这不是几家店的问题,而是几十、几百家店的问题。
在这一点上,一方面突出了四平和四平认真做好的态度。另一方面,这也反映了其做大生意的雄心,这与许多行业对一两家店感到满意的想法大相径庭。
四浦四浦的中央厨房物流供应系统也是何光启最引以为豪的地方。”四浦的琼脂在东北,海带在福建,豆皮扇在山东……”他建立的中央厨房物流供应体系保证了食品原料的新鲜度,这个配送体系已经成为大规模发展的基石。
Sipu良好的运营状态背后是强大的本地化团队。与许多以台湾籍为主的台资企业不同,台资企业从一开始就已经完全本地化。
正是对人才本地化的坚持,使得厦步在不断发展壮大的过程中,没有遇到明显的人才断层问题。
即使到了今天,每当何光启有机会去店里,他都需要和分店经理和服务员谈谈,了解他们的生活和需求。但何光启仍然担心未来。”企业发展的关键归根结底是人才。发展得越快,选拔和培养人才所需的精力就越多。”
正是在消费定位、价格定位、品味定位、模式和体系等一系列独特的特征,使四浦四浦的产业在通过了消费者认可度的考验后,进入了快速增长的轨道。
它构建了一个面向中端群体消费的新型火锅“Chuchi”。针对中端火锅市场,形成平行于下埠下埠的两翼,形成火锅矩阵,切入中低端火锅消费市场。
目前,夏布夏布旗下的紫翠的业绩也有较大增长,从2017年的1.17亿元,增长374.9%,至2018年的5.56亿元,占集团收入的12.0%。
四平、四平、楚驰分别形成中低端、中高端消费者覆盖,覆盖人群多,抢占市场多,成长空间大。他组建了一支铁军,帮助公司成为业内第一人!
西普西普于1998年开设了第一家门店,2018年开设了934家门店,用了20年的时间,在一年内实现了47亿元的业绩不动。
它的经验也将被许多企业所体验。如何实现从0到1,从1到N的发展,从而实现从小到大的发展!
其中,其精准的人群定位、价格、产品、开发、体系建设等,都非常值得企业和人们学习和思考!